濰柴開動(dòng)科技創(chuàng)新與海外并購(gòu)的“雙輪驅(qū)動(dòng)”

有著紅色基因的老國(guó)企濰柴在伴隨新中國(guó)成長(zhǎng)的歷程當(dāng)中,，經(jīng)過(guò)顛覆性機(jī)制改革，股份制改制以及國(guó)際化并購(gòu)等舉措,，不到20年就從嚴(yán)重虧損成長(zhǎng)為千億級(jí)企業(yè),，作為國(guó)企改革的成功案例，濰柴的改革經(jīng)驗(yàn)已為內(nèi)地第二輪國(guó)企改革帶來(lái)啟示,。

創(chuàng)新從來(lái)是企業(yè)發(fā)展的不二法門,，立足技術(shù)創(chuàng)新，同時(shí)放眼全球,，盤活資源為我所用,，濰柴的做法或許能帶來(lái)更多啟示。

2017年開年,，濰柴集團(tuán)業(yè)績(jī)顯得尤為亮眼：繼2016年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)25%后,，2017年1~2月份，營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)109%，利潤(rùn)增長(zhǎng)346%,，發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)銷同比增長(zhǎng)124%,。

科技日?qǐng)?bào)記者在濰柴車間看到，工人們正在加班加點(diǎn)趕進(jìn)度,。“客戶一般需要等四五天才能提到貨,。”濰柴集團(tuán)宣傳部門負(fù)責(zé)人表示。

濰柴人有理由自豪,。這家成立于1946年的老國(guó)企,，幾度沉浮，如今終于成為千億級(jí)企業(yè),。更為重要的是,，這千億背后是國(guó)企立足改革，以科技創(chuàng)新為核心,，大膽嘗試海外并購(gòu)走出的一條希望之路,。濰柴的發(fā)展，也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中攻堅(jiān)克難,、重塑發(fā)展新圖景的生動(dòng)寫照,。

改革:實(shí)現(xiàn)了“脫胎換骨”的轉(zhuǎn)型

“濰柴在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代幾度輝煌，但1998年,，卻瀕臨破產(chǎn),。”濰柴集團(tuán)黨委副書記王勇回憶。這一年,，擁有上萬(wàn)人,、建廠50多年的濰坊柴油機(jī)廠虧損3億元，已6個(gè)月發(fā)不出工資,，人心渙散,，瀕臨倒閉。

不破不立,。也正是始于1998年的大刀闊斧的改革讓濰柴走上發(fā)展的新征程,。

“沒有譚總就沒有今天的濰柴，而企業(yè)最核心的驅(qū)動(dòng)力是優(yōu)秀的企業(yè)家,。”王勇道出的,，應(yīng)該是濰柴人對(duì)改革主要推動(dòng)者譚旭光的看法。

1998年初,，年僅37歲,，時(shí)任濰柴廠副廠長(zhǎng)兼進(jìn)出口公司總經(jīng)理的譚旭光成為濰柴歷史上最年輕的廠長(zhǎng)。

譚旭光帶領(lǐng)新班子進(jìn)行人事,、用工和分配制度三項(xiàng)深度機(jī)制改革,，打破鐵飯碗和大鍋飯,，建立干部能上能下、員工能進(jìn)能出,、工資能升能降的市場(chǎng)機(jī)制,。改革后，管理人員減少了7成,。不到三年時(shí)間,，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

濰柴進(jìn)而推行“三三制”體制改革,，也就是將三分之一資產(chǎn)和職工隨高速機(jī)主營(yíng)業(yè)務(wù)剝離出來(lái)成立濰柴動(dòng)力,，三分之一的中速機(jī)業(yè)務(wù)和職工留在集團(tuán)母公司，剩余的三分之一非主營(yíng)業(yè)務(wù)整體帶資分離改制,，回歸市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)。

按照企業(yè)運(yùn)營(yíng)的規(guī)則,，突出主業(yè)的部分留下,，一些零