濰柴開動科技創(chuàng)新與海外并購的“雙輪驅動”

有著紅色基因的老國企濰柴在伴隨新中國成長的歷程當中,，經過顛覆性機制改革，股份制改制以及國際化并購等舉措,，不到20年就從嚴重虧損成長為千億級企業(yè),，作為國企改革的成功案例，濰柴的改革經驗已為內地第二輪國企改革帶來啟示,。

創(chuàng)新從來是企業(yè)發(fā)展的不二法門,，立足技術創(chuàng)新，同時放眼全球,，盤活資源為我所用,，濰柴的做法或許能帶來更多啟示。

2017年開年,，濰柴集團業(yè)績顯得尤為亮眼：繼2016年實現(xiàn)營業(yè)收入同比增長25%后,，2017年1~2月份，營業(yè)收入同比增長109%,，利潤增長346%,，發(fā)動機產銷同比增長124%。

科技日報記者在濰柴車間看到,，工人們正在加班加點趕進度,。“客戶一般需要等四五天才能提到貨。”濰柴集團宣傳部門負責人表示,。

濰柴人有理由自豪,。這家成立于1946年的老國企，幾度沉浮,，如今終于成為千億級企業(yè),。更為重要的是，這千億背后是國企立足改革,，以科技創(chuàng)新為核心,，大膽嘗試海外并購走出的一條希望之路。濰柴的發(fā)展,，也是中國經濟發(fā)展過程中攻堅克難,、重塑發(fā)展新圖景的生動寫照,。

改革:實現(xiàn)了“脫胎換骨”的轉型

“濰柴在計劃經濟時代幾度輝煌，但1998年,，卻瀕臨破產,。”濰柴集團黨委副書記王勇回憶。這一年,，擁有上萬人,、建廠50多年的濰坊柴油機廠虧損3億元，已6個月發(fā)不出工資,，人心渙散,，瀕臨倒閉。

不破不立,。也正是始于1998年的大刀闊斧的改革讓濰柴走上發(fā)展的新征程,。

“沒有譚總就沒有今天的濰柴，而企業(yè)最核心的驅動力是優(yōu)秀的企業(yè)家,。”王勇道出的,，應該是濰柴人對改革主要推動者譚旭光的看法。

1998年初,，年僅37歲,，時任濰柴廠副廠長兼進出口公司總經理的譚旭光成為濰柴歷史上最年輕的廠長。

譚旭光帶領新班子進行人事,、用工和分配制度三項深度機制改革,，打破鐵飯碗和大鍋飯，建立干部能上能下,、員工能進能出,、工資能升能降的市場機制。改革后,，管理人員減少了7成,。不到三年時間，實現(xiàn)扭虧為盈,。

濰柴進而推行“三三制”體制改革,，也就是將三分之一資產和職工隨高速機主營業(yè)務剝離出來成立濰柴動力，三分之一的中速機業(yè)務和職工留在集團母公司,，剩余的三分之一非主營業(yè)務整體帶資分離改制,，回歸市場化運營。

按照企業(yè)運營的規(guī)則,，突出主業(yè)的部分留下,，一些零