天地間沒有任何事物不會被別的更強(qiáng)而有力的事物所超過,。對任何事物來說,，總必有另一個更強(qiáng)而有力之物可以將它毀滅。

                                                                                     ——斯賓諾莎

▌伯克希爾神秘的“25人總部”

雖然小的裝老,、老的裝嫩符合商界之常情,，但中國當(dāng)前絕大多數(shù)企業(yè)家確實(shí)過于喜歡用企業(yè)表觀上的加法、規(guī)模,、裝修和泡泡來表達(dá)自己的實(shí)力和自信,。巴菲特肯定也虛榮，但他是把這種虛榮用在了企業(yè)內(nèi)功：即追求最牛投資業(yè)績和投資智慧的內(nèi)在虛榮上了,。伯克希爾總部如此驚人的至簡高效,，至少可以提醒我們：他有1000個理由應(yīng)該加人而沒有加，而我們也肯定應(yīng)該有100個理由可以減人,！

想要了解伯克希爾神秘的“25人總部”,，必須首先理解伯克希爾的組織架構(gòu),。但與一般上市公司不同的是，不論在伯克希爾的年報,，還是在公司的網(wǎng)站上,，投資者都找不到關(guān)于組織架構(gòu)的介紹，唯有靠投資者自行梳理相關(guān)信息,。

巴菲特的伯克希爾總部需要統(tǒng)籌和管理旗下的保險業(yè)務(wù),、非保險的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營和投資業(yè)務(wù)，但是一般人很難想象這竟然是由一個25人的總部完成的,。伯克希爾的總部竟然沒有自己的辦公大樓,，只在Kiewit Plaza大廈的14層租了半層樓做辦公室。

巴菲特曾說：“我在這座大樓里辦公已經(jīng)有50年了,。我非常喜愛這座大樓和大樓的業(yè)主。他們特別給我優(yōu)惠的租金,。我在這里非常開心,。”

巴菲特的辦公室更只有16平米,，沒有一臺電腦,，最多的是各種報刊雜志。

對于神秘的“25人總部”,，巴菲特甚少談及,。根據(jù)搜集的資料，這個團(tuán)隊(duì)中主要包括巴菲特和他的合作伙伴查理.芒格,，CFO馬克哈姆.伯格,，巴菲特的助手兼秘書格拉迪絲在.凱瑟，投資助理比爾在.斯科特,，此外還有兩名秘書,、一名接待員、三名會計(jì)師,、一個股票經(jīng)紀(jì)人,、一個財務(wù)主管以及保險經(jīng)理。與一般公司相比,，伯克希爾哈撒韋沒有律師,，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃師，沒有公共關(guān)系部門或是人事部門,，也沒有門衛(wèi),、司機(jī)、信使或者顧問等后勤人員,。也不像其他現(xiàn)代金融企業(yè)一樣,，擁有一排排坐在電腦終端前的金融分析師,。

公司這種簡單的風(fēng)格是巴菲特特意安排的，以使機(jī)構(gòu)盡可能風(fēng)格簡約,。

他認(rèn)為一個公司如果有太多的領(lǐng)導(dǎo)層,，反而會分散大家的注意力。如果他雇了一層樓的股票經(jīng)紀(jì)人,，他們肯定會自己去找點(diǎn)兒可做的買賣,；如果他聘請了律師，毫無疑問他們就會找人打官司,。“一個機(jī)構(gòu)精干的組織會把時間都花在打理業(yè)務(wù)上,，而不是花在協(xié)調(diào)人際關(guān)系上?！?/span>

這“25人總部”需要承擔(dān)的職責(zé)有哪些呢,？伯克希爾的副董事長查理.芒格在他的《副主席的想法；過去和未來》中對此有詳細(xì)的闡述：第一,，管理所有的證券投資業(yè)務(wù),，它們通常屬于伯克希爾的災(zāi)害保險公司；第二,，負(fù)責(zé)選擇所有重要子公司的CEO以及他們的繼任者,；第三，負(fù)責(zé)撰寫年度報告中的重要材料和其他重要文件,；第四,，負(fù)責(zé)尋找潛在的收購目標(biāo)；第五,，調(diào)配現(xiàn)金和貸款,。

從上述職責(zé)看，巴菲特僅將資金調(diào)配,、投資,、重要的人事任命、尋找潛在的收購目標(biāo)和年度報告的撰寫等最核心的工作集中于總部,。而對橫向的各個業(yè)務(wù)單元,，或縱向人事、采購,、投資,、研究、行政等職能,，均未分化出專門的部門來管理,，實(shí)現(xiàn)了最大程度的“職能精簡”。

▌溫和的投后管理：不做“門口的野蠻人”,，但適時轉(zhuǎn)型

伯克希爾.哈撒韋之所以能發(fā)展到今天的規(guī)模,，除了與巴菲特擅長投資密切相關(guān)外,，最重要的原因來自于并購，甚至連伯克希爾.哈撒韋公司本身也是巴菲特在1965年收購后改造的產(chǎn)物,。與美國PE基金中流行的“杠桿收購”不同,，他很少動用債務(wù)，而且一旦選定收購對象,，基本都會運(yùn)營很長時間,，很少會選擇出售，這也決定了他在收購?fù)瓿珊蟮墓芾矸绞缴虾苌贂捎谩伴T口的野蠻人”式的做法,。

最典型的例子是巴菲特對伯克希爾.哈撒韋的收購,。伯克希爾和哈撒韋兩家公司在1955年合并組成了伯克希爾.哈撒韋公司。新的公司當(dāng)時堪稱紡織界的巨人,，有14家工廠,，12000多名工人，年銷售額高達(dá)1.12億美元,。但隨著供過于求和行業(yè)轉(zhuǎn)移,，到1961年底，伯克希爾哈撒韋只剩下7家工廠了,。盡管在此之前的三年,，公司共注入了1100萬美元,，但是生意鮮有起色,。到了1962年，也就是伯克希爾哈撒韋完成現(xiàn)代化改造的那一年,，它的運(yùn)營虧損竟然高達(dá)220萬美元,。到1963年初，伯克希爾哈撒韋的股價已經(jīng)跌到每股8.125美元,，比1955年縮水了45%,。但它的每股運(yùn)營資本都高達(dá)16.5美元，因此公司股票看上去實(shí)在是片價值洼地,。

巴菲特從1962年末開始陸續(xù)購買該公司的股票,，到1965年巴菲特獲得了該公司的控股權(quán)，當(dāng)時伯克希爾.哈撒韋公司只剩下兩家工廠,，累計(jì)凈虧損超過1010萬美元,，資產(chǎn)減少了一半，而且只剩下2300名工人,。巴菲特任命該公司原負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁肯.蔡斯擔(dān)任CEO，全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營事宜,，而他自己只負(fù)責(zé)看管資金,。

巴菲特會親自過問每一筆資金的用處,，甚至連辦公室添置一把削筆刀的費(fèi)用也不例外。伯克希爾哈撒韋財務(wù)委員會的會議記錄表明,，任何一筆費(fèi)用都難以逃脫巴菲特的掌控,。在肯.蔡斯的心中，在談到資金難以回籠的風(fēng)險時,，巴菲特特意提醒他除了現(xiàn)金之外,，什么都不要相信。

“同樣,，我們也要更嚴(yán)格地審查我們的客戶,，確保他們不要賴賬。如果有人拖欠付款,，那么只有當(dāng)他們償還過去所有的欠款,，并且連支票也結(jié)清以后，才能給他們繼續(xù)發(fā)貨,?！?/span>

在巴菲特和蔡斯共同管理公司的頭兩年里，紡織品市場一派繁榮,，因而公司獲利豐厚,。蔡斯按照巴菲特的要求不斷削減公司的庫存和固定資產(chǎn)。但是,，巴菲特并沒有把賺到的錢重新投到紡織廠里去,。

巴菲特一直在研究奧馬哈城的一家保險公司的國民賠償公司，它的控股股東是杰克.林沃爾特,，靠在經(jīng)濟(jì)大蕭條時期為出租車司機(jī)提供保險起家,。林沃爾特的強(qiáng)項(xiàng)是經(jīng)營高風(fēng)險的汽車保險業(yè)務(wù)，而且他愿意為任何保險商都不承包的風(fēng)險提供保險,，因此此類保險的保費(fèi)收入會相對更高一些,。1967年巴菲特通過伯克希爾.哈撒韋，以總成交價為860萬美元收購該保險公司,，巴菲特認(rèn)為完全沒必要把伯克希爾.哈撒韋只看作一個紡織企業(yè),，而是要看作一個資本支出應(yīng)該取得最大收益的公司。紡織品行業(yè)需要不停地在廠房和設(shè)備上進(jìn)行投資,，因而需要消耗很多資金,，但是保險業(yè)卻能不斷帶來現(xiàn)金流。保費(fèi)可以在前端收取,，而債務(wù)可以以后再償還,。在收取保費(fèi)和償還債務(wù)之間一個保險公司就可以投資股市，這在行話中叫作浮存金。

巴菲特買入國民賠償公司之后,，伯克希爾.哈撒韋就有了充裕的資金供巴菲特進(jìn)行大手筆的運(yùn)作,。在接下來的幾年里，伯克希爾.哈撒韋又并購了奧馬哈太陽報業(yè),，該公司旗下有奧馬哈的幾份周報,，后來又買入了伊利諾伊國民銀行和信托公司。

到1970年,，伯克希爾哈撒韋從紡織業(yè)中轉(zhuǎn)區(qū)的利潤只有讓人啼笑皆非的45000美元,，但是它卻從保險業(yè)中賺取了210萬美元，從銀行業(yè)中賺取了260萬美元,。而這兩個行業(yè)在年初啟動的時候,，所占用的資金量和紡織業(yè)是大致相當(dāng)?shù)摹Ｃ鎸蓶|開始質(zhì)疑伯克希爾是否應(yīng)該繼續(xù)留在紡織行業(yè),，在《1977年致股東的一封信》中,，巴菲特回應(yīng)道：

(1)我們工廠是當(dāng)?shù)刈畲蟮钠腹蜆I(yè)者，員工的年齡偏高,，缺乏轉(zhuǎn)換工作的能力,；

(2)管理層也相當(dāng)努力坦承面對產(chǎn)業(yè)的問題，尤其是在1965年經(jīng)營權(quán)易主后,，蔡斯依然盡力地協(xié)助我們把紡織部門產(chǎn)生穩(wěn)定的資金流入轉(zhuǎn)到獲利更加的保險事業(yè)投資與購并之上,；

(3)努力工作加上對制造與行銷組合的樂觀預(yù)期，紡織事業(yè)在未來看起來應(yīng)該可以維持一個起碼的利潤空間,，因此不主張關(guān)閉紡織廠,。

蔡斯對此的解釋是，巴菲特害怕別人記恨他關(guān)閉了該地區(qū)最后的紡織廠,，導(dǎo)致大批失業(yè),，“他害怕改變,，希望盡量維持現(xiàn)狀,。”直到1985年隨著紡織廠老員工的逐漸退休,，巴菲特才逐漸關(guān)閉了最后的兩家紡織廠,，而此時伯克希爾早已轉(zhuǎn)型為保險集團(tuán)，旗下囊括了多種產(chǎn)業(yè)和投資,。

巴菲特投后管理的方式相對漸進(jìn),，對于沒有成長前景的行業(yè)，他很少直接關(guān)閉,，更多采取的是不繼續(xù)追加投資或?qū)⑵淅麧櫽糜谑召徎貓舐矢叩钠髽I(yè)的方式,。

同樣，他在并購后多數(shù)采用的是沿用原管理層的方式并充分授權(quán)，很少另外安排“空降兵”,，除非對方令他非常失望,。這些被收購的企業(yè)，大部分會被巴菲特長期持有,，或作為行業(yè)整合的平臺,，繼續(xù)在行業(yè)內(nèi)收購別的合適的標(biāo)的。

▌去中心化：“充分授權(quán)”+“管好錢袋子”的奇妙組合

在伯克希爾.哈撒韋最初開始收購的時候,，巴菲特喜歡參與子公司的管理,，但他很快就認(rèn)識到這并不是他的長項(xiàng)。他常說一個人其實(shí)并不需要面面俱通,，但關(guān)鍵是要知道自己到底有幾斤幾兩,。巴菲特對自己的缺陷有自知之明，因此在管理上他會給經(jīng)營者搭好舞臺,，但是不會跑到臺上去表演,。

有許多管理者經(jīng)常因?yàn)楦缮嫦聦俚奈⒂^管理而給自己惹了一身麻煩，巴菲特大膽放手的做法反而使他避免了這個問題,。巴菲特從不要求旗下公司的負(fù)責(zé)人預(yù)測盈利情況,。巴菲特也不安排會議，喜詩糖果公司的總裁查哈.哈金斯有20年沒來奧馬哈了,。巴菲特更不會把他的伯克希爾哈撒韋“文化”強(qiáng)加于人,。在斯科特-費(fèi)茲公司，曾在哈佛大學(xué)飽讀經(jīng)書的董事長拉爾夫.斯奇利用的是現(xiàn)代化的企業(yè)預(yù)算,、戰(zhàn)略規(guī)劃工具,，而家具店Nebraska Furniture的B夫人用的是完全不同的方法，但他們都對巴菲特感恩戴德,，因?yàn)榘头铺亟o他們絕對的自主經(jīng)營權(quán),，很少會讓他們感到不舒服。

他對子公司的管理層充分授權(quán),。有一次,，西爾斯百貨公司的一位紡織品采購員罵罵咧咧地給巴菲特打電話，想告蔡斯一狀,。打電話的這位采購員要求巴菲特撤掉這位經(jīng)銷商,。巴菲特對這番老套的說法完全置之不理，認(rèn)為這完全是感情用事,，沒有任何道理可言,。他直言不諱地告訴對方，這樣的問題完全是蔡斯說了算,。毫無疑問,，這種表態(tài)只會讓蔡斯對巴菲特更加忠心耿耿,。

在微觀管理層面充分放權(quán)的同時，巴菲特牢牢抓住了子公司的“錢袋子”,。首先,，公司的各個子公司產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流，向上供給奧馬哈總部,。這些現(xiàn)金來源于公司旗下巨大的保險業(yè)務(wù)運(yùn)作的浮存金,，以及那些全資擁有的非金融子公司的運(yùn)營盈利。盡管巴菲特的事業(yè)因此獲利頗豐,，不過旗下企業(yè)的發(fā)展速度并不夠快,，巴菲特對此負(fù)有責(zé)任，他對再投資過分謹(jǐn)慎,。

其次,，巴菲特作為資本的配置者，將這些現(xiàn)金進(jìn)行再投資,，投資于那些能產(chǎn)生更多現(xiàn)金的機(jī)會,。于是更多的現(xiàn)金反過來給了他更多的再投資的可能，如此循環(huán)往復(fù),。而巴菲特對旗下子公司的評價標(biāo)準(zhǔn)也是完全一樣的：權(quán)益資本收益率,，也就是其投資的沒1美元到底能賺到多少錢?！拔覍幵敢粋€投資規(guī)模僅為1000萬美元而投資回報率高達(dá)15%的企業(yè),，而不愿經(jīng)營一個規(guī)模達(dá)到10億美元而投資回報率僅為5%的企業(yè)?！卑头铺卣f,，“我完全可以把這些錢投到回報率更高的其他地方去?！?/span>

第三,，巴菲特掌管著子公司管理層的工資和獎金激勵。巴菲特非常反對以股權(quán)激勵作為獎勵方式,，他認(rèn)為股權(quán)激勵有時的確能給管理層帶來潛在的巨大回報,，但是它卻降低了股權(quán)激勵獲得者的風(fēng)險，于是管理層在使用股東資金的時候,，會更加隨意,。1965年當(dāng)巴菲特在收購伯克希爾.哈撒韋后,，他并沒有授予肯.蔡斯股權(quán)激勵,，而是答應(yīng)簽署一筆貸款，這樣肯.蔡斯就能借到18000美元買進(jìn)公司1000股股票,。

巴菲特這一做法更深層的含義是,，他希望經(jīng)理人的利益能和股東利益更加趨于一致，避免肆意揮霍股東的資金來盲目投資的行為發(fā)生。

除了不提供股權(quán)激勵,，巴菲特給管理層的年薪也不高,。比如1965年，肯.蔡斯的年薪只有不到3萬美元,，比其他競爭對手紡織廠的管理者要少的多,，巴菲特對于員工的養(yǎng)老金計(jì)劃也相當(dāng)摳門；負(fù)責(zé)財務(wù)的維恩.麥肯齊對巴菲特忠心耿耿,，自20世紀(jì)60年代他從來沒有要求巴菲特加過薪,，巴菲特給他的薪水很微薄，但到了1986年,，他拿到了19.8萬的年薪,；巴菲特將他和芒格的薪水也長期固定為10萬美元?！拔謧惙浅７锤泄芾韺訝奚蓶|利益來竊取私利的做法,。”蔡斯對此評價說,。

盡管薪水不具吸引力,，也不提供股權(quán)激勵，但巴菲特有他的辦法調(diào)動管理層的積極性并對他忠心耿耿,，巴菲特懂得：無論這些人嘴上怎么說,，他們對成就感的渴望與對金錢的追求是一樣強(qiáng)烈的。他們感受到自己完全依靠他們,，而他也通過他對他們贊賞以及對他們經(jīng)營公司的充分授權(quán)表達(dá)了自己的信賴,。巴菲特讓子公司的管理層不必為每季度的預(yù)期和其他一些浪費(fèi)時間的瑣事所困擾，他只需要管理層給他送來每月的財務(wù)報表,，并提醒自己注意有可能發(fā)生的意外事件就行了,，“你可以把公司當(dāng)作自己的孩子一樣?！迸c金錢相比,，這種信任和精神激勵的效果可能更受用。

伯克希爾哈撒韋確實(shí)是一個很奇怪的集團(tuán),，在某種意義上,，它根本不像一個現(xiàn)代組織。巴菲特的伯克希爾.哈撒韋在結(jié)構(gòu)上就像亞瑟王的圓桌會議,，整個組織鏈只有兩層——執(zhí)行人和巴菲特本人,。作為首席執(zhí)行官，巴菲特可以雇傭或解雇執(zhí)行經(jīng)理,，激勵經(jīng)理,，并控制他們的資金動向,。通過這個看似簡單的管理方式，巴菲特掌控著規(guī)模巨大,、資產(chǎn)龐雜的伯克希爾.哈撒韋并將它繼續(xù)向前推進(jìn),。

（本網(wǎng)編輯  胡 越）