提起企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，有的公司是執(zhí)行力，有的公司是技術(shù),，也有的公司是商業(yè)模式,，而與很多公司都不同的是，阿里最大的核心競(jìng)爭(zhēng)力是價(jià)值觀,、使命和愿景,。在同樣的價(jià)值觀下工作，會(huì)極大的提高企業(yè)的管理效果,，本文作者為阿里的一位資深管理者,，看看他對(duì)此有哪些見解。 十個(gè)人的公司,、一百人的公司,、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司,，帶法都是完全不一樣的,。十個(gè)人的時(shí)候可能只需要人治，靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好,。上到一百人就必須開始講管理,，講法制。到一萬人的公司,，就必須講企業(yè)文化和價(jià)值觀,，否則公司的組織可能都會(huì)隨時(shí)崩潰掉。 很多人不理解阿里為什么這么重視價(jià)值觀,，其實(shí)如果去除那些理想主義的因素外,，這是企業(yè)最大的管理工具。阿里的價(jià)值觀,、使命和愿景,，是阿里最大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 有位同學(xué)提了個(gè)很有意思的問題,，問阿里和騰訊,、百度有什么區(qū)別？我當(dāng)時(shí)告訴他們,，阿里是講使命和愿景的,，騰訊、百度不會(huì)給你們講那些,。有一次我問一個(gè)騰訊的老員工,，騰訊的使命和愿景是什么？他想半天還答錯(cuò)了，反倒是我這個(gè)外人告訴他騰訊的使命是“通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì),?！?/span> 使命和愿景絕對(duì)不是隨便說說的口號(hào)，在生死關(guān)頭是要起到至關(guān)重要的指路作用的,。比如什么錢該賺,，什么不該賺，發(fā)生分歧時(shí),，就要看使命和愿景,。這不是用來忽悠自己和別人的口號(hào)。價(jià)值觀也是一樣,，能夠在我們面臨選擇時(shí)起到指導(dǎo)作用,。當(dāng)上萬人趨同于共同的價(jià)值觀做事時(shí)，會(huì)帶來兩個(gè)顯而易見的好處：一是溝通成本降低了,，對(duì)一個(gè)問題的看法基本都是一致的,；二是降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能,。 扯得有點(diǎn)遠(yuǎn),，說說我的十六字真言吧。 目標(biāo)清晰 首先是“目標(biāo)清晰”,。 這似乎是老生常談,，但其實(shí)很多人設(shè)定的目標(biāo)都是假的，根本就不清晰,。 目標(biāo)清晰有兩層含義,，一是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要非常清晰；二是給員工設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)要非常清晰,。什么叫清晰,？能量化才叫清晰。 在我早年工作的時(shí)候,，整個(gè)安全行業(yè)里都有一種說法，安全的工作似乎是根本沒法量化的,。我們會(huì)做很多事情,，但是什么時(shí)候攻擊會(huì)發(fā)生仍然是難以捉摸的。在當(dāng)年我們認(rèn)為這是一個(gè)很難解的問題,，無法量化也導(dǎo)致我們的很多工作老板看不到效果,，曾經(jīng)也很痛苦。 但是現(xiàn)在看起來,，安全工作還是可以量化的,，我們必須為最后的結(jié)果——漏洞和安全事件負(fù)責(zé)。以這樣的關(guān)鍵指標(biāo),，去驅(qū)動(dòng)我們做所有的產(chǎn)品,、解決方案,、運(yùn)營(yíng)體系和技術(shù)創(chuàng)新。 阿里技術(shù)保障部的關(guān)鍵指標(biāo),，定義的很有道理,。振飛在給我們談工作思路的時(shí)候，講到他當(dāng)年定的這個(gè)指標(biāo),，就是找到這個(gè)最核心的要素：當(dāng)訂單或交易量下降10%時(shí),，影響的分鐘數(shù)（沒記錯(cuò)的話，大概是這么個(gè)意思）,。然后通過這個(gè)指標(biāo),，去撬動(dòng)所有人、所有部門做事情,，包括其他部門的人,。 所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方，一定是可以量化的,。如果量化不了,，要么說明不夠關(guān)鍵，沒抓住要害,，要么說明沒想清楚,。 同樣的，我相信大多數(shù)員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的都是不夠清晰的,，很多人的目標(biāo)都是定性而非定量,。比如目標(biāo)是“做了什么事情”，沒有一個(gè)定量的考核標(biāo)準(zhǔn),，這種都存在問題,，要么有很大水分想蒙混過關(guān)，要么就是忙錯(cuò)方向到最后不解決問題,。對(duì)員工傷害最大的是,，到最后都沒法證明他的業(yè)績(jī)做的比別人好。 其實(shí)一個(gè)簡(jiǎn)單的問題就能判斷出員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是否清晰：?jiǎn)T工是否知道當(dāng)他做了什么之后,，“一定”能夠得到“超出期望”的評(píng)價(jià)或晉升,？ 如果回答不出來，就說明員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的不夠清晰,。 目標(biāo)都沒設(shè)定清晰,，團(tuán)隊(duì)有力量都不一定使對(duì)了方向，所以我認(rèn)為這是管理者在帶團(tuán)隊(duì)時(shí)需要做的第一件事情,。 職責(zé)明確 再說說“職責(zé)明確”,。 職責(zé)明確指的是責(zé)任要明確到人，要有“問責(zé)制”。 有一次我和阿里云負(fù)責(zé)產(chǎn)品的東暉一起開會(huì),，東暉在談到一個(gè)問題的時(shí)候,，很犀利的講了一句“如果你知道年底的時(shí)候這個(gè)事情沒做到誰(shuí)會(huì)被打3.25（不及格），你可能就知道要去找誰(shuí)了”,。 任何一件事情,，都應(yīng)該有人對(duì)此負(fù)責(zé)，不應(yīng)該存在灰色地帶,。這個(gè)問責(zé)一定是聚焦的,，不能是問責(zé)兩個(gè)人，只能是一個(gè)人,。一旦有兩個(gè)人對(duì)此負(fù)責(zé),，到最后就會(huì)搞不清楚到底誰(shuí)負(fù)責(zé)，就會(huì)存在灰色地帶,。這里不是說每個(gè)KPI只能有一個(gè)人背,，在實(shí)際工作中很多人共同背一個(gè)KPI是常有的，特別是在目標(biāo)分解之后,。這里說的是一件事情到最后一定有一個(gè)人為此負(fù)總責(zé),，如果要?dú)㈩^，第一個(gè)殺他,。 我認(rèn)為組織架構(gòu)如何設(shè)立是非常有講究的,，這不是過家家一般我和你關(guān)系好就封你個(gè)官當(dāng)當(dāng)。組織架構(gòu)設(shè)立最重要的一個(gè)目的,，就是為了建立“問責(zé)制”,。如果對(duì)一件事情很重視，就應(yīng)該在組織架構(gòu)里體現(xiàn)出來,，設(shè)立單獨(dú)的部門和清晰的匯報(bào)關(guān)系,，這才叫真正的重視。 職責(zé)明確就是為每件事情找到一個(gè)可以殺頭的人,，如果找不到,，說明職責(zé)不夠明確。 賞罰分明 當(dāng)明確了職責(zé)后,，隨之而來的就是“賞罰分明”,，該殺的人要能殺的掉。 不要以為賞罰分明是很容易做到的,，對(duì)大多數(shù)人來說都會(huì)非常的艱難,。一個(gè)合格的管理者至少是要開過員工的,，從來沒開過人的談不上合格的管理者,。在這一點(diǎn)上，我甚至有時(shí)候會(huì)覺得阿里的績(jī)效管理工具還是過于柔和了。 護(hù)短是一種非常惡劣的行為,。不要看很多小說里主人公非常霸道的護(hù)短行為,，就有樣學(xué)樣的以為這樣做了下屬一定會(huì)感激你。護(hù)短的后果就是是非不分,，會(huì)讓員工看到公司的體制是不公平的,，是在任人唯親。 所以哪怕是再親近的人,，該殺的時(shí)候也決不手軟（試問如果是一個(gè)跟了你很多年共患難過的兄弟,，狠得心下手嗎？）,。反過來,，哪怕是平時(shí)再不喜歡的人，只要真的做出了成績(jī),，就一定要重賞,。能做到這點(diǎn)的體制一定是透明的，一定是基于“目標(biāo)清晰”和“職責(zé)明確”來的,，誰(shuí)做的好,，誰(shuí)做的不好，一眼就清楚,。 有一次我給了一位很優(yōu)秀也很努力的員工3.25,，事后我跟他說：“此前你的工作確實(shí)很努力也做了很多事情，但是從結(jié)果來看并沒有取得理想的效果,，所以只能給你3.25,。你現(xiàn)在剛開始帶團(tuán)隊(duì)，你以后也必須以這樣的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判你的下屬,?！?/span> 在一個(gè)成熟的公司里，不應(yīng)該存在“不看功勞看苦勞”的事情,，一切應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向,。同樣的也不應(yīng)該去搞什么小團(tuán)伙，不應(yīng)該講“誰(shuí)是誰(shuí)的人”,，私交可以有親疏,，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰(shuí)開心,，而是為了把事情做成,。 超越伯樂 最后，事情是人做出來的,，沒人的話就別要去做一番何等偉大的事業(yè)了,。所以我把“超越伯樂”放到了十六字真言的最后一句,。 大家應(yīng)該都聽過喬布斯對(duì)于“只招一流人才”的論述，這個(gè)道理人人都懂,。一流的人才都來了,，還有什么做不到的？但我想補(bǔ)充的是,，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現(xiàn),。很多時(shí)候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪,。 前些時(shí)我一位老朋友跟我講,，他最佩服我的是在不同時(shí)期我都總是能吸引到一批最優(yōu)秀的人到團(tuán)隊(duì)里，當(dāng)年讀大學(xué)時(shí)建立的安全組織“幻影”如此,，后來阿里也如此,，問我是怎么做到的？ 我首先是很驕傲的臉紅了一下,，然后琢磨了一會(huì)兒,，回答他：“首先得自己有一個(gè)很大的夢(mèng)想，然后讓其他人相信這個(gè)夢(mèng)想,?！边@是我能想到的唯一答案。 管理者要善于做伯樂,，要知人善用,，把合適的人摁在合適的位置上。團(tuán)隊(duì)的血液要流動(dòng)起來,，不能一成不變,。 “超越伯樂”實(shí)際上是阿里最新價(jià)值觀的最后一條，它還指對(duì)于人才要有培養(yǎng),，幫助人才成長(zhǎng),。對(duì)于管理者來說，要善于利用“管理杠桿”,，把自己的（直接匯報(bào)的下屬）培養(yǎng)起來,，讓他們能獨(dú)當(dāng)一面，好過自己累死,。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者,。 “目標(biāo)清晰，職責(zé)明確,，賞罰分明,，超越伯樂”是我總結(jié)出來的管理者需要具備的最基本素質(zhì)，做不到的話在組織內(nèi)部或多或少會(huì)存在些問題,，在此之上再去談業(yè)務(wù)能力,。如果一些創(chuàng)業(yè)者能夠從一開始就明白并做到這些,，我想創(chuàng)業(yè)的成功率可能會(huì)大很多吧。 （本網(wǎng)編輯 胡 越） |