有5%~10%的公司員工,，一上班就是來(lái)挑毛病,、和你對(duì)著干的，所有的制度他都看不慣,，所有的決策他都有不同想法,，而他不會(huì)去想自己做得如何；

有15%~20%的員工,，他做出的東西就是不合格,；

有20%的員工是蒙著做事，做得對(duì)與錯(cuò),，他都不知道為什么,；

只有20%的員工的工作，是高績(jī)效的,。

也就是說(shuō),，公司中有60%的員工的工作沒(méi)有正常產(chǎn)生績(jī)效，這是多么大的浪費(fèi),？

盡管管理者做出了很多努力,，我們也學(xué)習(xí)過(guò)不少管理知識(shí)，嘗試了很多管理制度,，但是總是看不到理想的效果,。問(wèn)題到底出在了哪里？

為什么同樣的資源和人,，交給不同的管理者進(jìn)行管理,，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)？

為什么這樣多的人陷入了無(wú)效的,、甚至毫無(wú)意義的工作中,？

影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么？

人員為什么會(huì)流動(dòng),？

為什么很多人覺(jué)得組織并沒(méi)有讓他們發(fā)揮作用,？

這些問(wèn)題的出現(xiàn)，其實(shí)都是源于管理觀,。

01 用績(jī)效說(shuō)話：管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)

現(xiàn)象一：功勞與苦勞

現(xiàn)在大家普遍知道,，“苦勞”是對(duì)績(jī)效沒(méi)有幫助的,。但是在現(xiàn)實(shí)中，很多人有了“苦勞”之后,，就會(huì)覺(jué)得已經(jīng)很對(duì)得起公司了,。

其實(shí)我們也會(huì)接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn),。這說(shuō)明對(duì)管理的觀念還是沒(méi)有認(rèn)識(shí)清楚,。講苦勞是對(duì)管理上的第一浪費(fèi)。

現(xiàn)象二：能力和態(tài)度

管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé),，直接產(chǎn)生績(jī)效的是能力,，而不是態(tài)度。誰(shuí)產(chǎn)生績(jī)效,，誰(shuí)就最重要,。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用,。

你不妨反思一下自己的企業(yè),，你公司活得好的員工是誰(shuí)？是不是能干的人累死,，不干活的人活得很好,？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好,。那么你的管理就一定出問(wèn)題了,，你考核的是態(tài)度多，還是能力多,？

如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度,，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機(jī)會(huì),，他就會(huì)流走,。這是對(duì)管理的第二大浪費(fèi)。

現(xiàn)象三：才干和品德

品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時(shí)才能評(píng)價(jià),，通常情況下,，我們很難去評(píng)價(jià)一個(gè)人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里,，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它：

管理要承擔(dān)的責(zé)任就是沒(méi)有機(jī)會(huì)讓人去犯錯(cuò)誤,，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績(jī)效,。所以學(xué)管理,，要看經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué)。

何時(shí)“德”比“才”重要,？

必須要說(shuō)明的是：在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上,，德比才重要,。一是在招聘時(shí)；一是在提拔時(shí),。

02 等邊分配法則：管理是一種分配

管理者一定要懂得把三樣?xùn)|西分成等邊三角形：即權(quán)力,、責(zé)任、利益三角對(duì)等,。

幾乎所有管理出問(wèn)題,，都是因?yàn)槿叩牟粚?duì)等。

管理實(shí)際上是一種分配,，需要特別提請(qǐng)注意的是,，這里分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力,。我們?cè)诠芾碇蟹傅淖畲箦e(cuò)誤就是分配權(quán)力,。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位,，而是責(zé)任,。

比如：如果完成績(jī)效的責(zé)任，分公司的責(zé)任最大,，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理,。但是現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。我建議大家做兩個(gè)重要觀察：

① 公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰(shuí)開(kāi)會(huì),？參加會(huì)議的人就是權(quán)力最大的人,。

他是經(jīng)常給總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理,、財(cái)務(wù)經(jīng)理開(kāi)會(huì),？還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開(kāi)會(huì),？和總經(jīng)理經(jīng)常開(kāi)會(huì)的人最有權(quán)做決定,，只不過(guò)這個(gè)決定是通過(guò)總經(jīng)理部署下去。

②公司頭銜的設(shè)計(jì),，是一線人員的稱謂高,，還是公司職能部門的稱謂高？

稱謂具有象征意義,，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了,。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會(huì)議室里多是職能部門的人,，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司,、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個(gè)人力資源總監(jiān)去為一個(gè)小小的一線經(jīng)理服務(wù),？彼此見(jiàn)面一打招呼,，上下心態(tài)就立刻拉開(kāi)了,。

這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力自然大打折扣,。

03 管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)

這是我一直堅(jiān)持的觀點(diǎn),，也是談得最多的話題。其中含有兩個(gè)重要的認(rèn)識(shí)：

第一,，管理做什么,，必須由經(jīng)營(yíng)決定；

第二,，管理水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平,。

認(rèn)識(shí)一 ：為什么管理做什么要由經(jīng)營(yíng)確定？

在一個(gè)公司中,，“經(jīng)營(yíng)”是選擇對(duì)的事情做,；管理是要把事情做對(duì)。邏輯關(guān)系非常明顯,。

比如通常情況下,，薄利多銷經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)規(guī)?；统杀竟芾?；一分價(jià)錢一分貨經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)品質(zhì)和品牌管理,；服務(wù)化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)流程管理,；定制化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)柔性化管理等。

認(rèn)識(shí)二：為什么管理不能大于經(jīng)營(yíng),？

因?yàn)橐粋€(gè)公司的管理能力大于經(jīng)營(yíng)能力的話,，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全,、文化理念很先進(jìn),、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營(yíng)不景氣的原因,。雖然你很懂管理,，但是你的管理觀有問(wèn)題。

你不妨看看,，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營(yíng)，還是在做管理,？你開(kāi)內(nèi)部會(huì)議多,，還是開(kāi)外部會(huì)議多？

如果你的高管團(tuán)隊(duì)每一次都是開(kāi)內(nèi)部會(huì)議,，每天看到的都是他的下屬,，那么你的管理就大過(guò)了經(jīng)營(yíng),。

（本網(wǎng)編輯  胡 越）