全球化（Globalization）

全球布局不等于全球心態(tài),。哪一家公司是全球公司？BA,？AT&T,？還是IBM？

據(jù)我看來,，最像全球公司的可能要數(shù)殼牌,，它的高級(jí)管理人員大多來自兩個(gè)國(guó)家，是我所知道的其他公司的兩倍,。

賦能授權(quán)（Empowerment）

真正做到賦能授權(quán)的組織不會(huì)談?wù)撨@個(gè)話題,，那些大張旗鼓大談特談的組織一般在這方面有所欠缺。他們先是大費(fèi)周章地讓每個(gè)人都噤若寒蟬，然后再施恩似地“賦能授權(quán)”,。

真正的賦能授權(quán)是一件再自然不過的事情：人們分工明確,，職責(zé)清楚，像工蜂一樣井然有序,、自動(dòng)自發(fā)地工作,。

變革（Change）

變革一詞可謂是登峰造極的管理噪音。超級(jí)人士（hypermen）大聲地鼓噪超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)和超級(jí)動(dòng)蕩,；公司一會(huì)向東,，一會(huì)向西。

如今這些無頭無腦,、莫名其妙的“管理正確”言辭著實(shí)讓“政治正確”相形見絀,。

領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）

領(lǐng)白衣騎士翩翩而來，化一切難題于無形之中,。某報(bào)章的一個(gè)頭條報(bào)道標(biāo)題里寫道：“AT&T終于有了一位管理者”,，接下來的正文中又寫道：“前任CEO鮑博·艾倫八年半做不成的事情，阿姆斯特朗上任100天內(nèi)即大功告成,。”

過去的AT&T疲沓,、羸弱、了無生機(jī),，現(xiàn)在的AT&T重獲尊嚴(yán),、活力四射，這一切都是因?yàn)橛辛税⒛匪固乩省?00 天之內(nèi)創(chuàng)造了奇跡,？

數(shù)年前,，德魯克說行政管理人員和管理者的區(qū)別在于前者循規(guī)蹈矩，后者能夠靈活創(chuàng)新,。

近來,，索爾茲尼克（Abraham Zaleznik）指出管理者做的僅僅是管理，而領(lǐng)導(dǎo)人卻能領(lǐng)導(dǎo)我們,，指引方向,。

現(xiàn)在我們已經(jīng)不滿足于僅僅發(fā)揮了“領(lǐng)導(dǎo)作用”的領(lǐng)導(dǎo)人，而改為呼喚“拯救企業(yè)”的英雄了,。相信過不了多久,，英雄也將過時(shí)，眾人期待的將是救贖我們的神,。

我們?cè)倩氐健镀髽I(yè)再造》這本書：

在企業(yè)再造過程中,，重要的是我們“今天”打算怎樣組織工作，因?yàn)闊o論是市場(chǎng)的需求,，還是科技的力量，“今天”都已與“昨天”大大不同。

企業(yè)昨天是怎么做的,，人們昨天是怎么做的,，與企業(yè)再造沒有什么關(guān)系。

今天,，總是今天,。但是，如果你想洞見明天,，首先你必須學(xué)會(huì)了解昨天,。只關(guān)注現(xiàn)在，棄昨天于不顧,，是非常不可取的,。

今天那些熱門的、流行的理論或做法看起來光芒四射,，但是這光芒卻讓我們眼花繚亂,，無法看清事實(shí)的真相。

“大變革”也面臨同樣的結(jié)局,?；蛟S問題就出在所有這些“大變革”上。卓越的領(lǐng)導(dǎo)人走了以后,，所有的一切也崩潰了,，這樣的領(lǐng)導(dǎo)人還稱得上卓越嗎？或許好的企業(yè)根本不需要變來變?nèi)?，因?yàn)樗鼈兊念I(lǐng)導(dǎo)人沒有急于建立“豐功偉績(jī)”,，把企業(yè)陷入一個(gè)又一個(gè)危機(jī)之中。因?yàn)檫@些優(yōu)秀公司的管理風(fēng)格一向含蓄,，不事張揚(yáng),。

凈化我們的組織和思維方式

迄今為止，人類在醫(yī)療衛(wèi)生方面做出的最大貢獻(xiàn)是什么,？不是發(fā)明了盤尼西林和胰島素,，而是非常簡(jiǎn)單的一件事情：凈化了自來水。

或許現(xiàn)在該是時(shí)候凈化一下我們的組織和思維方式了,。談到這里,，我想談一下與安靜管理有關(guān)的幾個(gè)詞：

激勵(lì)（inspiring）——安靜低調(diào)的（quiet）管理者不必向下屬賦能授權(quán)，因?yàn)檫@是理所當(dāng)然的事情,。

他們善于激勵(lì)他人,，為營(yíng)造一種開放、充滿活力的氛圍而默默地做制度方面的建設(shè),。

低調(diào)的管理者善于增強(qiáng)人們之間的感情,，他們不會(huì)把下屬當(dāng)作可替換零部件一樣的“人力資源”（順便說一句,，在管理學(xué)界，從古至今再?zèng)]有比“人力資源”更能侮辱人的字眼了）,，而是尊敬每個(gè)人,，把他們當(dāng)作大家庭的一員，大家團(tuán)結(jié)和睦,。

當(dāng)你賦予了人們信任,，也就不再需要向他們賦能授權(quán)。

關(guān)心（caring）——低調(diào)的管理者關(guān)心他們的組織,；他們不會(huì)像外科醫(yī)生那樣把組織切得七零八落,，元?dú)獯髠?/span>

他們治病于未然，對(duì)組織的狀況和細(xì)枝末節(jié)了然于胸,，知道在合適的時(shí)間,、用合適的方式來處理問題。

潛移默化（Infusing）——在一家大型航空公司工作的一個(gè)人告訴我說 :“如果你想知道我們這些年都遇到了哪些問題,，看看我們總部有多少部門就行了,。每遇到一個(gè)新的問題，我們就成立一個(gè)新的部門,，專門對(duì)付這個(gè)問題,。”

這是入侵式管理。有個(gè)新問題就插進(jìn)一個(gè)人或成立一個(gè)部門,。不重視現(xiàn)有部門和其他人的意見——因?yàn)槟鞘沁^去了,。

低調(diào)的管理注重潛移默化，用潤(rùn)物細(xì)無聲的方式來推行變革,，雖然只是和風(fēng)細(xì)雨,，但貴在堅(jiān)持，所以終將效果顯著,，影響深遠(yuǎn),。他們不會(huì)突如其來地搞一些走走形式的劇烈變革，而是讓每個(gè)人都負(fù)起責(zé)任,，讓變革在公司生根發(fā)芽,。

主動(dòng)性（Initiating）——安靜的管理不是空降兵。它來源于基層,，但它從來不離開基層,，而是在基層工作，因?yàn)閼?zhàn)略的制定正是始自基層,。

安靜的管理融入到了公司的日常事務(wù)中,，所以管理層對(duì)于公司的情況了如指掌，能夠提出并推行有效的創(chuàng)新舉措,。

珀西·巴內(nèi)維克（Percy Barnevik）不是ABB,，郭士納也不是IBM,。一個(gè)健康的組織不需要頻頻更換“英雄領(lǐng)導(dǎo)人”； 它是一個(gè)共同的社會(huì)系統(tǒng),，會(huì)自然平穩(wěn)地渡過領(lǐng)導(dǎo)層改組帶來的變化期,。

安靜的管理是以歷練為背景的深思熟慮。它是智慧,，是信任，是專心致志,，是判斷力,。安靜的管理之所以行之有效，是因?yàn)檫@樣的領(lǐng)導(dǎo)層眾望所歸,，也就是說,，領(lǐng)導(dǎo)層是組織里不可或缺的一部分，受到大家普遍的尊敬和認(rèn)可,。

只有尊重昨天,，才會(huì)預(yù)見明天。這讓今天充滿樂趣,。其實(shí),，最好的管理是無聲的管理。這樣,，人們就可以說 :“我們自己把這事做成了”,。因?yàn)榇_實(shí)如此。

（本網(wǎng)編輯  胡 越）