彼得·德魯克（Peter F. Drucker）的《卓有成效的管理者》里有一個觀點——管理者,，就必須卓有成效,。那如何才能管理好團隊呢？今天我們來分享史玉柱,、傅盛和陳華的心得,。

巨人網(wǎng)絡(luò)集團董事長、天使投資人 史玉柱先生

創(chuàng)業(yè)二十多年來,，對于管理團隊自己也總結(jié)了七點心得：

1、創(chuàng)業(yè)初期,，股權(quán)不能分散,。創(chuàng)業(yè)初期,，股權(quán)一定不能分散,。到一定規(guī)模之后,，可以股權(quán)分散,，尤其上市之后，股權(quán)更應(yīng)該要分散,。但是，中國的民族特性決定了,，早期的時候,，在創(chuàng)業(yè)初期的時候，不能搞像五個哥們兒,，每個人1/5的股份——這種公司十有八九是要出事的,，公司沒賺錢的時候,，大家都很好,，如果一賺錢了，內(nèi)部就很容易分裂,。

2,、團隊對領(lǐng)導(dǎo)人也有考驗,。一個團隊好不好,，首先要看老板人正不正,，老板人心不正，這個團隊也容易散掉,。實際上,，團隊成員也會觀察你：

你是不是一個斤斤計較的人,。

你對員工真不真誠,。

就自己而言，我的缺點還是很多的,，但我對員工很真誠,，這樣彼此也容易建立起一種信任。

3,、弄明白員工為什么要跟你干,。我經(jīng)常會想，他為什么要跟著自己干,？感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外,，他跟著你干主要是為了什么,？首先是物質(zhì)回報，他以后的生活是否能不斷提高，這個過去可能我們羞于啟齒,，包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時候,，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個,，事實上這是不對的,。

我覺得作為一個老板心里要明白，他憑什么跟著我干,，就是為了錢,。

為了錢這是很正當?shù)模热环浅Ｕ?，就可以放在桌面上去說,，在條件允許的時候就應(yīng)該滿足他，他做出了多少貢獻你就應(yīng)該給對方多少報酬,，所以上級對下級一定不能摳,。

其次，別人跟著你一起奮斗也是為了自我價值的實現(xiàn),，這個跟之前我說的事業(yè)心相關(guān),，他總是想個人的價值能得到上級、同事以及同行的認可,，所以你就要創(chuàng)造這樣一個環(huán)境,，要給他搭舞臺。

4,、不用空降部隊,。外面誰是xxxMBA畢業(yè)的，誰是名校海歸....然后聘來做總經(jīng)理,，這種事我們不做,。不是說他沒有本事，而是現(xiàn)在回過頭來看,，過去十年之內(nèi),，至少五年前吧，凡是用這種方式引入的高管,，最后公司生存下去的概率非常小,。

為什么會失敗呢？固然他有可能很有本事,，但是有沒有本事是相對的,。比如一個外科醫(yī)生，在他的手術(shù)室里面,，他是個人才,，他跑到商店里面，要當促銷人員，他可能還不如一個小學(xué)畢業(yè)的,，這樣他就不算是一個人才了,，所以人才始終是相對的。

每個企業(yè)都有自己的特點,，每個企業(yè)都有自己獨特的文化,。在其他的企業(yè)里面，這個人算一個人才,，那只能說在那個特定環(huán)境下,，如果換一個環(huán)境，可能就不適用了,。

其次,，企業(yè)發(fā)展的過程中，你已經(jīng)積聚一個隊伍了,，這個人即使是個人才,，但是原來的隊伍根據(jù)中國的傳統(tǒng)文化，是不會接納他的,。你老總,、董事長再怎么扶他，只要中層干部抵制他,，只要內(nèi)心里每個人稍微抵制點,，他工作都展開不了。

另外還有一個原因,，現(xiàn)在外面說自己是人才的,，實際上不一定是真人才。我過去用過的人里面,，真正能干的人很少說自己的水平高,，因為一旦說出來，就證明他可能已經(jīng)滿足了,。

5,、公司只有三個人能談戰(zhàn)略。企業(yè)制定戰(zhàn)略的人不需要很多,，如果一個企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多,，就會整天在一起夸夸其談。制定戰(zhàn)略的人是誰呢,？就是公司董事長,，他定的，然后他負責到處打聽消息,，開拓知識面,。我曾經(jīng)培養(yǎng)過很多戰(zhàn)略人才,，但后來都離開了。

往往水平不高的人自封為戰(zhàn)略家,，因為那東西是看不見、摸不著的,，沒辦法證實的,。而戰(zhàn)術(shù)問題是，你需要出成績,，你做不出來就是不會做,。

6、只認功勞不認苦勞,?？鄤趯σ粋€企業(yè)是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤,。但我們思維文化里有這樣一個觀點——沒有功勞還有苦勞,。所以你要把這句話先提出來，我們企業(yè)只認功勞不認苦勞,，把它灌輸下去,，大家一旦認可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會高,。

7,、做不到不要說，說了一定要做到,。這是我們中國不少人的陋習(xí),，喜歡拍胸脯，喜歡說大話,，尤其是下級對上級說大話,，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下,，這個企業(yè)的上下級之間就沒有信任,，不信任，時間長了必然會是這樣,。

一旦你把這個文化提到一個高度來,，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候,，報下個月我要完成多少銷售任務(wù)的時候,，他會慎重，我們情愿他少報一點,，但是你報了多少就一定要完成,。

獵豹移動CEO,、紫牛基金創(chuàng)始合伙人 傅盛先生

我有三點管理經(jīng)驗分享：

1,、目標要極簡,，要聚焦。目標要盡可能簡單,，簡單到說出來白癡都能聽懂,，這才是靠譜的目標。實際上,，找出這個點非常難,。尤其在公司層面，做出幾個重要且簡單的目標點,，比想象中要困難,。

其次，這個目標必須聚焦,，要知道,，目標不聚焦，路徑和資源都無法聚焦,。雖然互聯(lián)網(wǎng)公司強調(diào)小分隊作戰(zhàn),，但這個的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個目標去展開小分隊,，想好目標以后,，圍繞這個目標規(guī)劃一系列路徑，在這個路徑里,，再把每個小分隊布置上去,。

所有的聚焦都源于目標，想不清楚目標就無法聚焦,。最怕的結(jié)果是什么,？每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流后的感受,。

大家都認為也許試試就出來了,。請放棄這個幻想，試是試不出來的,。你自己都想不清楚,，你怎么憑幾個人就試出來了呢？必須在運動中找機會,，要在各種星星之火中找到燎原之勢,，這就是管理者最重要的責任。否則都等它長成參天大樹了,，還要你來管理干嘛,。早期摸方向的時候,，容許一定嘗試，但要盡早找到目標點,，實現(xiàn)路徑,、資源的聚焦。

2,、死磕「路徑」,，層層剝筍。很多時候,，我們的思考模式是「因為這樣，所以這樣」,。我聽過很多類似的話：因為以前這樣,，所以現(xiàn)在這樣；因為以前改成什么,，所以現(xiàn)在就是什么,。我告訴你，這個思考路徑是錯的,。這樣的路徑不是根據(jù)目標來的,，是根據(jù)以往習(xí)慣來的，這是沒有目標的表現(xiàn),。

只有結(jié)合目標深入思考每一個路徑,，把路徑梳理清楚了，資源才配得上,。如果你覺得一個點太簡單,，投不進資源的時候，一定要警惕了,，很可能你還沒想清楚路徑,。沒想清楚路徑，就投不進去人,，也就很難做出卓有成效的工作,。

這些話看似很繞，但邏輯是透徹的,。

3,、傾其「資源」，無以復(fù)加,。我們有一款清理手機垃圾的工具軟件叫獵豹清理大師,，它在Google Play工具榜上排名全球第一，在海外已經(jīng)擁有上億用戶,。

國內(nèi)很多人可能不知道這款軟件,，因為早期我們并沒有在國內(nèi)推廣,。當時我們幾乎動用了一切力量，全力以赴做這款軟件,。

很多人不相信,，一個「小掃把」就能改變?nèi)澜纭５乙獑枺哼@么多安全廠商有誰能拿出一百多人去做一個「小掃把」,？有誰能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個APP型的引擎,？只有我們能做到。

沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做,，這才叫真正的「門檻」,。而從本質(zhì)看：我們不過是把一個極其簡單的目標點想得清清楚楚，把路徑梳理得明明白白,，在每個點上都投入了資源,，最終鑄就了一個居高臨下的高地。

當目標足夠簡單,，就會足夠狹窄,，足夠狹窄會帶來什么？就是你如此投入以后,，別人沒有機會趕超,，因為已經(jīng)沒辦法再超越了。

唱吧創(chuàng)始人兼CEO,、天使投資人 陳華先生

我平時琢磨了七點出來,，希望能對你有所啟發(fā)：

1、中層很難培養(yǎng),，空降進來的人對公司的忠誠度,、信心可能沒有那么高，但是第一天跟著你成長的人,，能力上可能不是最強的,，這兩個是矛盾的。

公司大了肯定有很多問題,，這些人對公司忠誠度最高,，但并不代表他一定會長期待在這家公司，如果有一天他覺得他的意見沒有任何人重視了,，可能最忠誠的人就會離開,。但是這些人可能對你整個企業(yè)發(fā)展目標是感受最深的，他清楚公司的利益,。

所以,，最早的員工里，有一些優(yōu)秀的人，要提拔起來,，讓他成為中層干部,，這些人或許能力上是有欠缺的，可能不及外面請來的職業(yè)經(jīng)理人,，但是他們對公司的價值觀的理解,、對公司利益的最大化、對整個公司氛圍的感覺,，他們是最清楚的,，而且也最有動力去維護的，所以要把這些人用好,。

2,、CEO提出目標，不要干預(yù)執(zhí)行細節(jié),。在具體工作細節(jié)這一塊,，需要放手讓中層去做。首先CEO要盡量讓中層團隊發(fā)揮他的主觀作用,，他們來提供方案。而不是CEO告訴他這個事情怎么干,，這樣團隊很難發(fā)展起來的,。其次CEO要相信中層團隊，盡量不要跨級,。如果說下面一反饋某個問題,，CEO馬上就把這個事情直接處理掉了，可能你放棄了讓直屬下屬成長的機會,。

KPI導(dǎo)向不見得是對的,，尤其小公司不應(yīng)該太強調(diào)KPI，因為在初期,，如果你使用非常明確的業(yè)績考核,。當一個人對公司有感情的時候，他可能不只是完成他規(guī)定的目標,，他會以公司利益最大化的角度上,，做很多不在他職責范圍的事情。這個時候?qū)τ谛⌒偷膭?chuàng)業(yè)公司是最有價值的,。所以那個時候不應(yīng)該KPI導(dǎo)向,，而且結(jié)果導(dǎo)向。

3,、剛開始做不給很多資源,，有進展時，大規(guī)模投放資源,。在資源的控制上,，當一個新項目開始做的時候,，不要給很多資源的，用短平快的方式快速把它做起來,。但是做起來之后,，就可以大規(guī)模地往里面投資源。許多項目,、團隊,，我們都不確定一定能成功，需要做實驗和嘗試,。

但是,，如果這個團隊做的項目表現(xiàn)非常好，成長好快,，就可以給這個團隊拼命地招人,，把團隊盡量的充多大，因為這個方向有價值,。反過來,，當你這個項目發(fā)展到一定階段，發(fā)現(xiàn)有瓶頸了,，一個產(chǎn)品很長時間用戶不增長,、收入不增長，這個時候項目的資源就要控制了,。等找到一個突破瓶頸的辦法之后,，再加大資源。

4,、「下大雪」模式能倒逼新員工快速成長,。什么叫「下大雪」模式？

當我們新招一個人的時候,，你可能覺得這個人什么都不懂,，能力上還不夠，一般的經(jīng)驗是說,，讓他先干一點邊緣的,、打雜的工作，先熟悉環(huán)境,，慢慢再給你安排更重要的工作,。但是「下大雪」模式是反過來的，新招來的人,，直接給他一個最難的工作,，這樣子你會發(fā)現(xiàn)新人的學(xué)習(xí)速度和成長速度都非常非常地快。

因為他們沒有辦法，你把他壓到一個墻角了,，所有的事情都不懂,，超乎了他的能力范圍，他要想方設(shè)法地學(xué)習(xí),。所以「下大雪」模式是一個非常好的,，培養(yǎng)中層團隊的模式。

5,、初創(chuàng)階段,，不要只盯著貴的人。在初創(chuàng)階段,，不見得要花巨資去招全是最貴的人,，能做好事情就行，只要管理能跟的上來,。

但當我們開新業(yè)務(wù)線的時候,，這時候就有一個講究了——可以讓老員工做新業(yè)務(wù)線，新人做老業(yè)務(wù)線,。好處在哪里,？因為老業(yè)務(wù)線，它的創(chuàng)新型可能不是那么多了,，老員工做了兩三年之后,，已經(jīng)沒有什么想法了，這時候換成一個新的人,，他會覺得這件事情對他來說還是很新鮮的，還可以大刀闊斧地再嘗試改造,，做創(chuàng)新,。

而老員工對公司的理解、忠誠度是足夠高的,，他在做新業(yè)務(wù)線的時候,，也更容易做出一個符合公司價值觀的做法，然后團隊帶出來,，新的團隊也是能夠和老團隊味道一致的,。

6、獎勵一定要及時,。獎勵一定要及時,，這個獎勵不見得是獎錢，有時候虛擬的榮譽比現(xiàn)金的榮譽更重要,。

唱吧歷史上有兩次獎勵全體員工出國的事件,，2012年5月31號唱吧上線了，我們創(chuàng)造了一個自己都想象不到的用戶數(shù)據(jù)。所以在當年10月份,，我們「強迫」全公司人出國旅游一趟,，當時人很少，不到20個,。差不多有大半個月的時間,，整個公司的產(chǎn)品、業(yè)務(wù),，沒有任何的進展,，我也認了，因為我覺得團隊非常了不起,，他們做了一個非常了不起的業(yè)績,，他們值得這樣一個福利。

7,、學(xué)會擁抱變化,。擁抱變化，就是說對于任何一個員工,，每半年換一個領(lǐng)導(dǎo)是正常的,，每一年換一個業(yè)務(wù)方向也是正常的。這也阿里巴巴的一種企業(yè)文化——大面積地調(diào)整人員,。這個中層人員今天是干銷售的,，明天你去管另外一塊業(yè)務(wù)，不做銷售,。今天你是做HR的,，覺得你挺不錯的，你明天去管銷售,。

最后,，逼著那些不能接受變化的人，只能離開這個公司,。那么留下來的人,，就是一個非常好用的團隊。這個做法帶來最大的好處就是公司可以快速地調(diào)整,，可以大面積地去做創(chuàng)新,、嘗試。

（本網(wǎng)編輯  胡 越）