彼得·德魯克（Peter F. Drucker）的《卓有成效的管理者》里有一個(gè)觀點(diǎn)——管理者,，就必須卓有成效。那如何才能管理好團(tuán)隊(duì)呢,？今天我們來分享史玉柱,、傅盛和陳華的心得,。

巨人網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)董事長,、天使投資人 史玉柱先生

創(chuàng)業(yè)二十多年來，對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)自己也總結(jié)了七點(diǎn)心得：

1,、創(chuàng)業(yè)初期,，股權(quán)不能分散。創(chuàng)業(yè)初期,，股權(quán)一定不能分散,。到一定規(guī)模之后，可以股權(quán)分散,，尤其上市之后,，股權(quán)更應(yīng)該要分散,。但是,，中國的民族特性決定了，早期的時(shí)候,，在創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候,，不能搞像五個(gè)哥們兒，每個(gè)人1/5的股份——這種公司十有八九是要出事的,，公司沒賺錢的時(shí)候,，大家都很好，如果一賺錢了,，內(nèi)部就很容易分裂,。

2、團(tuán)隊(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人也有考驗(yàn),。一個(gè)團(tuán)隊(duì)好不好,，首先要看老板人正不正，老板人心不正,，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也容易散掉,。實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)觀察你：

你是不是一個(gè)斤斤計(jì)較的人,。

你對(duì)員工真不真誠,。

就自己而言，我的缺點(diǎn)還是很多的，但我對(duì)員工很真誠,，這樣彼此也容易建立起一種信任,。

3、弄明白員工為什么要跟你干,。我經(jīng)常會(huì)想,，他為什么要跟著自己干？感情有時(shí)候有不可替代性,，除了感情因素之外,，他跟著你干主要是為了什么？首先是物質(zhì)回報(bào),，他以后的生活是否能不斷提高,，這個(gè)過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,，老是用事業(yè)心,、企業(yè)文化想去淡化這個(gè)，事實(shí)上這是不對(duì)的,。

我覺得作為一個(gè)老板心里要明白,，他憑什么跟著我干，就是為了錢,。

為了錢這是很正當(dāng)?shù)?，既然非常正?dāng)，就可以放在桌面上去說,，在條件允許的時(shí)候就應(yīng)該滿足他,，他做出了多少貢獻(xiàn)你就應(yīng)該給對(duì)方多少報(bào)酬，所以上級(jí)對(duì)下級(jí)一定不能摳,。

其次,，別人跟著你一起奮斗也是為了自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，這個(gè)跟之前我說的事業(yè)心相關(guān),，他總是想個(gè)人的價(jià)值能得到上級(jí),、同事以及同行的認(rèn)可，所以你就要?jiǎng)?chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境,，要給他搭舞臺(tái),。

4、不用空降部隊(duì),。外面誰是xxxMBA畢業(yè)的,，誰是名校海歸....然后聘來做總經(jīng)理，這種事我們不做,。不是說他沒有本事,，而是現(xiàn)在回過頭來看,，過去十年之內(nèi)，至少五年前吧,，凡是用這種方式引入的高管,，最后公司生存下去的概率非常小。

為什么會(huì)失敗呢,？固然他有可能很有本事,，但是有沒有本事是相對(duì)的。比如一個(gè)外科醫(yī)生,，在他的手術(shù)室里面,，他是個(gè)人才，他跑到商店里面,，要當(dāng)促銷人員,，他可能還不如一個(gè)小學(xué)畢業(yè)的，這樣他就不算是一個(gè)人才了,，所以人才始終是相對(duì)的,。

每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的文化,。在其他的企業(yè)里面,，這個(gè)人算一個(gè)人才，那只能說在那個(gè)特定環(huán)境下,，如果換一個(gè)環(huán)境,，可能就不適用了。

其次,，企業(yè)發(fā)展的過程中,，你已經(jīng)積聚一個(gè)隊(duì)伍了，這個(gè)人即使是個(gè)人才,，但是原來的隊(duì)伍根據(jù)中國的傳統(tǒng)文化，是不會(huì)接納他的,。你老總,、董事長再怎么扶他，只要中層干部抵制他,，只要內(nèi)心里每個(gè)人稍微抵制點(diǎn),，他工作都展開不了。

另外還有一個(gè)原因,，現(xiàn)在外面說自己是人才的,，實(shí)際上不一定是真人才。我過去用過的人里面,，真正能干的人很少說自己的水平高,，因?yàn)橐坏┱f出來，就證明他可能已經(jīng)滿足了。

5,、公司只有三個(gè)人能談戰(zhàn)略,。企業(yè)制定戰(zhàn)略的人不需要很多，如果一個(gè)企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多,，就會(huì)整天在一起夸夸其談,。制定戰(zhàn)略的人是誰呢？就是公司董事長,，他定的,，然后他負(fù)責(zé)到處打聽消息，開拓知識(shí)面,。我曾經(jīng)培養(yǎng)過很多戰(zhàn)略人才,，但后來都離開了。

往往水平不高的人自封為戰(zhàn)略家,，因?yàn)槟菛|西是看不見,、摸不著的，沒辦法證實(shí)的,。而戰(zhàn)術(shù)問題是,，你需要出成績，你做不出來就是不會(huì)做,。

6,、只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞?？鄤趯?duì)一個(gè)企業(yè)是沒有任何貢獻(xiàn)的,，它不會(huì)帶來任何利潤。但我們思維文化里有這樣一個(gè)觀點(diǎn)——沒有功勞還有苦勞,。所以你要把這句話先提出來,，我們企業(yè)只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，把它灌輸下去,，大家一旦認(rèn)可之后,，這樣企業(yè)的效率自然就會(huì)高。

7,、做不到不要說,，說了一定要做到。這是我們中國不少人的陋習(xí),，喜歡拍胸脯,，喜歡說大話，尤其是下級(jí)對(duì)上級(jí)說大話,，也有上級(jí)對(duì)下級(jí)說大話,。在這樣的氣氛下,，這個(gè)企業(yè)的上下級(jí)之間就沒有信任，不信任,，時(shí)間長了必然會(huì)是這樣,。

一旦你把這個(gè)文化提到一個(gè)高度來，作為口號(hào)來提,，每次下級(jí)跟上級(jí)拍胸脯的時(shí)候,，報(bào)下個(gè)月我要完成多少銷售任務(wù)的時(shí)候，他會(huì)慎重,，我們情愿他少報(bào)一點(diǎn),，但是你報(bào)了多少就一定要完成。

獵豹移動(dòng)CEO,、紫?；饎?chuàng)始合伙人 傅盛先生

我有三點(diǎn)管理經(jīng)驗(yàn)分享：

1、目標(biāo)要極簡,，要聚焦,。目標(biāo)要盡可能簡單，簡單到說出來白癡都能聽懂,，這才是靠譜的目標(biāo),。實(shí)際上，找出這個(gè)點(diǎn)非常難,。尤其在公司層面,，做出幾個(gè)重要且簡單的目標(biāo)點(diǎn)，比想象中要困難,。

其次,，這個(gè)目標(biāo)必須聚焦，要知道,，目標(biāo)不聚焦,，路徑和資源都無法聚焦。雖然互聯(lián)網(wǎng)公司強(qiáng)調(diào)小分隊(duì)作戰(zhàn),，但這個(gè)的前提就是目標(biāo)的聚焦化,。圍繞一個(gè)目標(biāo)去展開小分隊(duì)，想好目標(biāo)以后,，圍繞這個(gè)目標(biāo)規(guī)劃一系列路徑，在這個(gè)路徑里,，再把每個(gè)小分隊(duì)布置上去,。

所有的聚焦都源于目標(biāo)，想不清楚目標(biāo)就無法聚焦,。最怕的結(jié)果是什么,？每個(gè)地方都買一點(diǎn)保險(xiǎn),。這是我跟很多人交流后的感受。

大家都認(rèn)為也許試試就出來了,。請(qǐng)放棄這個(gè)幻想,，試是試不出來的。你自己都想不清楚,，你怎么憑幾個(gè)人就試出來了呢,？必須在運(yùn)動(dòng)中找機(jī)會(huì)，要在各種星星之火中找到燎原之勢(shì),，這就是管理者最重要的責(zé)任,。否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理干嘛,。早期摸方向的時(shí)候,，容許一定嘗試，但要盡早找到目標(biāo)點(diǎn),，實(shí)現(xiàn)路徑,、資源的聚焦。

2,、死磕「路徑」,，層層剝筍。很多時(shí)候,，我們的思考模式是「因?yàn)檫@樣,，所以這樣」。我聽過很多類似的話：因?yàn)橐郧斑@樣,，所以現(xiàn)在這樣,；因?yàn)橐郧案某墒裁矗袁F(xiàn)在就是什么,。我告訴你,，這個(gè)思考路徑是錯(cuò)的。這樣的路徑不是根據(jù)目標(biāo)來的,，是根據(jù)以往習(xí)慣來的,，這是沒有目標(biāo)的表現(xiàn)。

只有結(jié)合目標(biāo)深入思考每一個(gè)路徑,，把路徑梳理清楚了,，資源才配得上。如果你覺得一個(gè)點(diǎn)太簡單,，投不進(jìn)資源的時(shí)候,，一定要警惕了，很可能你還沒想清楚路徑,。沒想清楚路徑,，就投不進(jìn)去人,，也就很難做出卓有成效的工作。

這些話看似很繞,，但邏輯是透徹的,。

3、傾其「資源」,，無以復(fù)加,。我們有一款清理手機(jī)垃圾的工具軟件叫獵豹清理大師，它在Google Play工具榜上排名全球第一,，在海外已經(jīng)擁有上億用戶,。

國內(nèi)很多人可能不知道這款軟件，因?yàn)樵缙谖覀儾]有在國內(nèi)推廣,。當(dāng)時(shí)我們幾乎動(dòng)用了一切力量,，全力以赴做這款軟件。

很多人不相信,，一個(gè)「小掃把」就能改變?nèi)澜?。但我要問：這么多安全廠商有誰能拿出一百多人去做一個(gè)「小掃把」？有誰能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個(gè)APP型的引擎,？只有我們能做到,。

沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的「門檻」,。而從本質(zhì)看：我們不過是把一個(gè)極其簡單的目標(biāo)點(diǎn)想得清清楚楚,，把路徑梳理得明明白白，在每個(gè)點(diǎn)上都投入了資源,，最終鑄就了一個(gè)居高臨下的高地,。

當(dāng)目標(biāo)足夠簡單，就會(huì)足夠狹窄,，足夠狹窄會(huì)帶來什么,？就是你如此投入以后，別人沒有機(jī)會(huì)趕超,，因?yàn)橐呀?jīng)沒辦法再超越了,。

唱吧創(chuàng)始人兼CEO、天使投資人 陳華先生

我平時(shí)琢磨了七點(diǎn)出來,，希望能對(duì)你有所啟發(fā)：

1,、中層很難培養(yǎng)，空降進(jìn)來的人對(duì)公司的忠誠度,、信心可能沒有那么高,，但是第一天跟著你成長的人，能力上可能不是最強(qiáng)的,，這兩個(gè)是矛盾的,。

公司大了肯定有很多問題，這些人對(duì)公司忠誠度最高,，但并不代表他一定會(huì)長期待在這家公司,，如果有一天他覺得他的意見沒有任何人重視了，可能最忠誠的人就會(huì)離開,。但是這些人可能對(duì)你整個(gè)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是感受最深的,，他清楚公司的利益。

所以,，最早的員工里,，有一些優(yōu)秀的人，要提拔起來,，讓他成為中層干部,，這些人或許能力上是有欠缺的，可能不及外面請(qǐng)來的職業(yè)經(jīng)理人,，但是他們對(duì)公司的價(jià)值觀的理解,、對(duì)公司利益的最大化、對(duì)整個(gè)公司氛圍的感覺,，他們是最清楚的,，而且也最有動(dòng)力去維護(hù)的，所以要把這些人用好,。

2,、CEO提出目標(biāo)，不要干預(yù)執(zhí)行細(xì)節(jié),。在具體工作細(xì)節(jié)這一塊,，需要放手讓中層去做。首先CEO要盡量讓中層團(tuán)隊(duì)發(fā)揮他的主觀作用,，他們來提供方案,。而不是CEO告訴他這個(gè)事情怎么干，這樣團(tuán)隊(duì)很難發(fā)展起來的,。其次CEO要相信中層團(tuán)隊(duì),，盡量不要跨級(jí)。如果說下面一反饋某個(gè)問題,，CEO馬上就把這個(gè)事情直接處理掉了,，可能你放棄了讓直屬下屬成長的機(jī)會(huì)。

KPI導(dǎo)向不見得是對(duì)的,，尤其小公司不應(yīng)該太強(qiáng)調(diào)KPI,，因?yàn)樵诔跗冢绻闶褂梅浅Ｃ鞔_的業(yè)績考核,。當(dāng)一個(gè)人對(duì)公司有感情的時(shí)候,，他可能不只是完成他規(guī)定的目標(biāo),，他會(huì)以公司利益最大化的角度上，做很多不在他職責(zé)范圍的事情,。這個(gè)時(shí)候?qū)τ谛⌒偷膭?chuàng)業(yè)公司是最有價(jià)值的,。所以那個(gè)時(shí)候不應(yīng)該KPI導(dǎo)向，而且結(jié)果導(dǎo)向,。

3,、剛開始做不給很多資源，有進(jìn)展時(shí),，大規(guī)模投放資源,。在資源的控制上，當(dāng)一個(gè)新項(xiàng)目開始做的時(shí)候,，不要給很多資源的,，用短平快的方式快速把它做起來。但是做起來之后,，就可以大規(guī)模地往里面投資源,。許多項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì),，我們都不確定一定能成功,，需要做實(shí)驗(yàn)和嘗試。

但是,，如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)做的項(xiàng)目表現(xiàn)非常好,，成長好快，就可以給這個(gè)團(tuán)隊(duì)拼命地招人,，把團(tuán)隊(duì)盡量的充多大,，因?yàn)檫@個(gè)方向有價(jià)值。反過來,，當(dāng)你這個(gè)項(xiàng)目發(fā)展到一定階段,，發(fā)現(xiàn)有瓶頸了，一個(gè)產(chǎn)品很長時(shí)間用戶不增長,、收入不增長,，這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目的資源就要控制了。等找到一個(gè)突破瓶頸的辦法之后,，再加大資源,。

4、「下大雪」模式能倒逼新員工快速成長,。什么叫「下大雪」模式,？

當(dāng)我們新招一個(gè)人的時(shí)候，你可能覺得這個(gè)人什么都不懂，能力上還不夠,，一般的經(jīng)驗(yàn)是說,，讓他先干一點(diǎn)邊緣的、打雜的工作,，先熟悉環(huán)境,，慢慢再給你安排更重要的工作。但是「下大雪」模式是反過來的,，新招來的人，直接給他一個(gè)最難的工作,，這樣子你會(huì)發(fā)現(xiàn)新人的學(xué)習(xí)速度和成長速度都非常非常地快,。

因?yàn)樗麄儧]有辦法，你把他壓到一個(gè)墻角了,，所有的事情都不懂,，超乎了他的能力范圍，他要想方設(shè)法地學(xué)習(xí),。所以「下大雪」模式是一個(gè)非常好的,，培養(yǎng)中層團(tuán)隊(duì)的模式。

5,、初創(chuàng)階段,，不要只盯著貴的人。在初創(chuàng)階段,，不見得要花巨資去招全是最貴的人,，能做好事情就行，只要管理能跟的上來,。

但當(dāng)我們開新業(yè)務(wù)線的時(shí)候,，這時(shí)候就有一個(gè)講究了——可以讓老員工做新業(yè)務(wù)線，新人做老業(yè)務(wù)線,。好處在哪里,？因?yàn)槔蠘I(yè)務(wù)線，它的創(chuàng)新型可能不是那么多了,，老員工做了兩三年之后,，已經(jīng)沒有什么想法了，這時(shí)候換成一個(gè)新的人,，他會(huì)覺得這件事情對(duì)他來說還是很新鮮的,，還可以大刀闊斧地再嘗試改造，做創(chuàng)新,。

而老員工對(duì)公司的理解,、忠誠度是足夠高的，他在做新業(yè)務(wù)線的時(shí)候，也更容易做出一個(gè)符合公司價(jià)值觀的做法,，然后團(tuán)隊(duì)帶出來,，新的團(tuán)隊(duì)也是能夠和老團(tuán)隊(duì)味道一致的。

6,、獎(jiǎng)勵(lì)一定要及時(shí),。獎(jiǎng)勵(lì)一定要及時(shí)，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)不見得是獎(jiǎng)錢,，有時(shí)候虛擬的榮譽(yù)比現(xiàn)金的榮譽(yù)更重要,。

唱吧歷史上有兩次獎(jiǎng)勵(lì)全體員工出國的事件，2012年5月31號(hào)唱吧上線了,，我們創(chuàng)造了一個(gè)自己都想象不到的用戶數(shù)據(jù),。所以在當(dāng)年10月份，我們「強(qiáng)迫」全公司人出國旅游一趟,，當(dāng)時(shí)人很少,，不到20個(gè)。差不多有大半個(gè)月的時(shí)間,，整個(gè)公司的產(chǎn)品,、業(yè)務(wù)，沒有任何的進(jìn)展,，我也認(rèn)了,，因?yàn)槲矣X得團(tuán)隊(duì)非常了不起，他們做了一個(gè)非常了不起的業(yè)績,，他們值得這樣一個(gè)福利,。

7、學(xué)會(huì)擁抱變化,。擁抱變化,，就是說對(duì)于任何一個(gè)員工，每半年換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是正常的,，每一年換一個(gè)業(yè)務(wù)方向也是正常的,。這也阿里巴巴的一種企業(yè)文化——大面積地調(diào)整人員。這個(gè)中層人員今天是干銷售的,，明天你去管另外一塊業(yè)務(wù),，不做銷售。今天你是做HR的,，覺得你挺不錯(cuò)的,，你明天去管銷售。

最后,，逼著那些不能接受變化的人,，只能離開這個(gè)公司,。那么留下來的人，就是一個(gè)非常好用的團(tuán)隊(duì),。這個(gè)做法帶來最大的好處就是公司可以快速地調(diào)整,，可以大面積地去做創(chuàng)新、嘗試,。

（本網(wǎng)編輯  胡 越）