近日，國務(wù)院辦公廳印發(fā)了《關(guān)于積極推進(jìn)供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的指導(dǎo)意見》,，首次對供應(yīng)鏈創(chuàng)新發(fā)展做出了全面部署,。

《意見》指出，供應(yīng)鏈?zhǔn)且钥蛻粜枨鬄閷?dǎo)向,，以提高質(zhì)量和效率為目標(biāo),，以整合資源為手段，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計,、采購,、生產(chǎn)、銷售,、服務(wù)等全過程高效協(xié)同的組織形態(tài),。推進(jìn)供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用，有利于推動集成創(chuàng)新和協(xié)同發(fā)展,，是落實(shí)新發(fā)展理念的重要舉措,；有利于促進(jìn)降本增效和供需匹配，是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要抓手,；有利于打造全球利益共同體和命運(yùn)共同體,，推進(jìn)“一帶一路”建設(shè)落地，是引領(lǐng)全球化提升競爭力的重要載體,。力爭到2020年,，形成一批適合我國國情的供應(yīng)鏈發(fā)展新技術(shù)和新模式，基本形成覆蓋我國重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)的智慧供應(yīng)鏈體系,，中國成為全球供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的重要中心,。

供應(yīng)鏈管理，這個長期被中國企業(yè)所忽略的環(huán)節(jié)第一次被提到國家戰(zhàn)略層面來推動,！

那么,，究竟什么是供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)鏈管理既不是簡單的供應(yīng)商管理,、采購管理,，也不是單純的物流管理。供應(yīng)鏈管理（SupplyChain Management,，SCM）是一種集成的管理思想和方法,，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看,，是指企業(yè)通過改善上,、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流,、物流,、資金流,，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)的競爭,，已經(jīng)不是單個企業(yè)與企業(yè)的競爭,，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭！乃至整個生態(tài)系統(tǒng)的競爭,！為何國內(nèi)汽車行業(yè)追趕了幾十年,，規(guī)模是上來了，但競爭力與豐田,、大眾等的差距仍然不見縮?。楷F(xiàn)在準(zhǔn)備放棄傳統(tǒng)燃油車,，靠新能源車來彎道超車,。對于汽車這樣復(fù)雜的產(chǎn)品，它有上萬個零部件,，不是光靠一家企業(yè)就能做起來,，它需要整個供應(yīng)鏈的支撐，這個鏈條中只要有一個零部件出問題,，不管是質(zhì)量問題,、延期問題還是別的什么問題，這臺車的交付就會受到影響,，消費(fèi)者就會不滿意,。

除了汽車行業(yè)之外，供應(yīng)鏈管理的佼佼者當(dāng)屬蘋果,、戴爾,、ZARA以及沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)。

1997年,，喬布斯回歸蘋果公司,，2年間他將公司的產(chǎn)品從350個砍為10個，幫助蘋果重回巔峰,。當(dāng)然,，除了這項供應(yīng)鏈精簡產(chǎn)品線決策之外，還有其他幾項,，如把控產(chǎn)品研發(fā)節(jié)奏,、重視工業(yè)設(shè)計、重塑蘋果的企業(yè)文化等,，但無疑，專注是其中最重要的,！憑借卓越的供應(yīng)鏈運(yùn)營能力,，蘋果的存貨周轉(zhuǎn)率為74.1,，也就是存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)只有5天，蘋果手機(jī)占智能手機(jī)市場不到20%的銷量份額,，但卻攫取了92%的利潤,。

戴爾，這家1984年成立的企業(yè),，依靠其創(chuàng)新的供應(yīng)鏈運(yùn)營模式,，2001年一舉超越老牌企業(yè)HP和IBM，成為全球第一大計算機(jī)系統(tǒng)制造商,。戴爾圍繞客戶需求構(gòu)建企業(yè),，而傳統(tǒng)電腦公司則是圍繞供貨商和分銷商構(gòu)建企業(yè)，戴爾在全球市場上組織和配置資源,，在產(chǎn)品和服務(wù)上選擇全球最具競爭力的資源,，而不在乎是否是戴爾自己做的。戴爾公司分管物流的副總裁宣稱：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨,，而我們的競爭對手則保存30天,、45天，甚至90天的存貨,。”戴爾和50家供應(yīng)商保持著密切而忠實(shí)的聯(lián)系,，95%的物料由這50家供應(yīng)商供應(yīng)，這就是戴爾的“少數(shù)及密切配合供應(yīng)商”的供應(yīng)鏈管理原則,。通過建立統(tǒng)一共享的信息平臺,，戴爾的供應(yīng)商和市場的需求只有一個半小時的差異，而傳統(tǒng)的按計劃生產(chǎn)的差異是幾個星期,，甚至是幾個月,。憑借這一點(diǎn)，戴爾做到了精益的零庫存,，庫存周轉(zhuǎn)64次,，比最大的競爭對手多50次，運(yùn)營成本則比其降低了一半以上,。

全球最大的服裝企業(yè)ZARA母公司Inditex集團(tuán)2016年銷售額達(dá)到233.1億歐元（約合1729億人民幣）,，凈利潤31.6億歐元（約合234億人民幣），相比國內(nèi)最大的服裝企業(yè)銷售額不過百億規(guī)模,，其創(chuàng)始人AmancioOrtega Gaona 亦多次榮登全球首富,。一家傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)憑什么做到這一點(diǎn)？ZARA的本領(lǐng)是它是全球唯一的一家能夠在15天內(nèi)將設(shè)計好的服裝配送到全球七千家店的時裝公司,。ZARA將極速供應(yīng)鏈做到了極致,，一個基于信息系統(tǒng)的高效供應(yīng)鏈中心將最終用戶和設(shè)計、采購及生產(chǎn)連接起來,，ZARA在一些零售旗艦店應(yīng)用了AI技術(shù),，實(shí)時將用戶需求偏好數(shù)據(jù)傳回設(shè)計中心和供應(yīng)鏈中心,，指導(dǎo)其新產(chǎn)品的快速迭代和生產(chǎn)規(guī)劃排程，它同時應(yīng)用了訂單直配,、激光條碼自動分揀,、地下傳送帶、高速物流等供應(yīng)鏈?zhǔn)侄?，從設(shè)計到采購,、生產(chǎn)、全球各地的服裝店上架銷售,，全過程只需要15天時間,，而且每年款式高達(dá)20，000款,，零售店每隔3~4天架上貨品會全部更新,，根本不需要打折銷售。ZARA利用智能制造重構(gòu)了供應(yīng)鏈系統(tǒng),，實(shí)現(xiàn)個性化設(shè)計,、制造和消費(fèi)。

很多人認(rèn)為沃爾瑪是一家傳統(tǒng)零售企業(yè),，但我更愿意認(rèn)為它是一家新型的“整合消費(fèi)端需求的供應(yīng)鏈企業(yè)”,。沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀驹?00元的銷售額當(dāng)中占1.3%，凱馬特是8.75%,，西爾斯是5%,。通過自有品牌、直采基地,、極低的物流成本形成了一套完整的產(chǎn)業(yè)鏈,，沃爾瑪目前的戰(zhàn)略根本不是在門店里進(jìn)行殺價競爭，而是整個產(chǎn)業(yè)鏈的上中下游一起競爭,，因此它淘汰的對象不僅是零售企業(yè),，而是所有中間環(huán)節(jié)。2010年,，沃爾瑪調(diào)整全球采購策略,，轉(zhuǎn)向直接采購，5年內(nèi)在整條供應(yīng)鏈上可節(jié)省5%~15%的成本,，如果將直接采購的比例提高到80%,，就有望節(jié)省40億~120億美元的成本開支。沃爾瑪一直在致力于縮短供應(yīng)鏈,，節(jié)省成本開支,，最大程度地發(fā)揮沃爾瑪規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。這就是為什么沃爾瑪早在1983年就發(fā)射了自己的商業(yè)衛(wèi)星，通過這個網(wǎng)絡(luò),，全球8000多家門店可在一個小時之內(nèi)對每種商品的庫存,、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍,。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換銷售、運(yùn)輸和訂貨信息,，實(shí)現(xiàn)商店的銷售,、訂貨與匹配保持同步。最低的供應(yīng)鏈成本使得沃爾瑪能夠做到“天天平價”,，也許這就是馬云所說的“新零售”,！

供應(yīng)鏈管理在中國一直得不到重視，幾乎所有行業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率都比較低,，表現(xiàn)最好的反而是汽車行業(yè),，可以達(dá)到10次左右，由于該行業(yè)采用合資方式,，所以接受先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理思想比較早,。而其他行業(yè)就相距甚遠(yuǎn)，在電子行業(yè),，中國企業(yè)的平均庫存期為51天,，而美國則為8天。在服裝行業(yè),，中國企業(yè)平均庫存周轉(zhuǎn)率不到3次,，也就是4個月才周轉(zhuǎn)一次，怎么跟ZARA的2周競爭,？知名品牌李寧在北京奧運(yùn)會后就一蹶不振,，連續(xù)幾年虧損，就是栽在供應(yīng)鏈管理失控上面,，庫存積壓成本高企,。

隨著人工智能AI、傳感器,、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的快速發(fā)展,，供應(yīng)鏈管理將迎來一個全新的發(fā)展機(jī)遇！過去,，企業(yè)的銷售部門,、研發(fā)部門、采購部門以及生產(chǎn)部門各自為政,，產(chǎn)銷矛盾一直難以調(diào)和,。而現(xiàn)在，唯有通過供應(yīng)鏈管理和重構(gòu),，才能將這些職能部門橫向打通,，建立基于客戶需要的從銷售到研發(fā),、采購及生產(chǎn)的端到端流程，整合企業(yè)資源,，最大程度實(shí)現(xiàn)客戶價值,！

（本網(wǎng)編輯  胡 越）