不管是在哪行哪業(yè)，一家創(chuàng)業(yè)公司能夠取得成功，有四點最重要,，而且這四點基本能夠判斷一個全新的商業(yè)模式是否有價值,。 一、團隊 人確實永遠是最重要的,。我們每個人做企業(yè)的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒,，有的是為了養(yǎng)家糊口，老潘出的書我也看過,，最早創(chuàng)業(yè)只是為了讓自己的家人生活得更好一點,。 大學畢業(yè)到工作兩年之后，我的創(chuàng)業(yè)原因也非常簡單,，我的外婆那時候生病在床,，需要很多錢治病，錢都要靠自己家人籌集,。我就是想著趕緊創(chuàng)業(yè),，趕緊賺錢，不用讓家里賣糧食,，讓外婆有錢治病,。所以都是非常簡單的目的。 一直到2004年做了電商之后,，自己開始了解什么叫商業(yè)模式,，一直到2007年，我才知道什么叫風險投資,，才拿到第一筆融資,。 2004年前，我們做了六年的傳統(tǒng)零售,，那時候內(nèi)部制定了一個“倒三角”的體系,。京東商城用了十幾年的體系,，最底下的是“團隊”，是最基礎(chǔ)的,。 今年,，我們投資了幾十家企業(yè)，有的成功,，有的失敗了,。昨天，我們投資的一家企業(yè)關(guān)閉了,，當然,，并不是這個創(chuàng)業(yè)者自己的能力問題，確實是行業(yè)選擇,，對融資的把握,，現(xiàn)金流的控制等等因素影響。 作為一個初創(chuàng)企業(yè),，缺乏一些經(jīng)驗,，我們相信，如果再有投資,，我們會堅定再給他錢,，因為我們看好這個團隊，看好這個人,，都是一幫很聰明的80后,，很能吃苦，很有激情,。 對于任何一家企業(yè),，團隊都是最重要的。比如IT行業(yè),，我們都知道IBM,，在80年代、90年代初的時候,，IBM賣一臺電腦/PC機凈利潤可以賺到一萬塊錢,，他主要賣大型機、小型機,，賣一個都可以賺幾十萬美金,。 但是90年代PC機還是暴利的時代，所有包括咱們中國聯(lián)想,、宏基,、戴爾等等都在紛紛做PC機的時候，IBM居然說要轉(zhuǎn)型,，要做服務(wù),，做軟件,。而且大家可以看到，轉(zhuǎn)型了之后,，整個IT行業(yè)就只有IBM,，雖然最近半年IBM也遇到了新的困點，我想他們還需要一次轉(zhuǎn)型,。 任何一家企業(yè),，一般7年~10年都會遇到一次大的轉(zhuǎn)型。至少IBM在90年代,，整個PC行業(yè)非常有利潤的時候，他就預見到了未來,，轉(zhuǎn)型做了軟件和服務(wù),，這奠定了IBM過去20年，在80年代做IT的那一撥廠商里面,，只有IBM市值維持了20年的高利潤,，為股東提供了豐厚的回報。 為什么,？核心就是IBM的團隊在適當?shù)臅r候提前能夠做出轉(zhuǎn)型,，找到行業(yè)的一個新的增長點，也發(fā)現(xiàn)IT行業(yè)開始從這個硬變軟的過程,。 如果說創(chuàng)業(yè)失敗了,，只有一類企業(yè)，就是跟政策高度相關(guān)的一些行業(yè),，靠政策吃飯的行業(yè),，失敗了可能確實不是因為團隊。 大部分企業(yè)死掉基本都是因為自己團隊不行,。我們中國很多企業(yè)經(jīng)常會說,，我這個企業(yè)困難是市場不好，消費轉(zhuǎn)型等等,，其實核心還是團隊沒跟得上,。 創(chuàng)始人對這家公司是要承擔絕對的責任，所以我也常說,，如果有一天京東的業(yè)績和增長不好,，漲不上去了，業(yè)績大幅度下降,，往往都是我們核心管理團隊,，特別是以我為首的核心管理團隊出了問題，跟不上發(fā)展的節(jié)奏,。 任何一個人的資源,、能力是有一個極限的,，每一家公司可能都有發(fā)展瓶頸的時候，團隊很重要,。 二,、用戶體驗 不管做產(chǎn)品還是做服務(wù)，做硬件還是做軟件,，是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)行業(yè),，最核心比拼的是你的用戶體驗。 經(jīng)濟發(fā)展了幾百年,，全世界任何一家公司成功的過程中都是因為提供了更好的用戶體驗,，IBM就是如此，轉(zhuǎn)型成功是IBM找到了大企業(yè)有一個軟件和服務(wù)巨大需求,，他的用戶體驗會做得更好,，所以成功了。 微軟也是如此,，蘋果公司更是如此,。 三、成本 任何一種商業(yè)模式,，如果不能夠把這個行業(yè)的成本降低,，最后都是有問題的。 大家可以看看,，最近二三十年以來,，全球不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，就拿傳統(tǒng)的行業(yè)比如航空公司來說,，十幾年來,，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱，投資航空公司的很少,，航空公司資源很多,，但是市值很低，大部分是虧損的,。結(jié)果美國出來一個新的航空公司,，最近十幾年，除了中國之外,，全球航空公司70~80%的利潤被一家公司拿走了,。 為什么？就是因為在別人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后,，通過他的管理,，把航空的運營成本大幅度下降，給以票價很高的競爭力。 全世界自從有了人類社會以來的第一個商業(yè)模式,，其實就是京東集團做的商業(yè)模式——零售,。貝殼的交換，物品和物品的交換,，就是社會交換的過程,，也就是零售的過程。 大家知道,，最近一二十年,，美國有一家Costo，今天,，我看到我們中國有家媒體報道這家公司為什么成功了,，標題寫的是Costo把毛利率壓到了10%。這點跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的,。 我從第一輪融資到我們上市,，我有幾個原則，首先一點,，成本比毛利率更重要。當然很多人不明白,，他們認為,，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰,，誰毛利率低就不投誰,，看到我們商業(yè)模式毛利率這么低就全跑了。 其實核心不應(yīng)該是看一家公司的毛利率,，而應(yīng)該看這家公司的成本,。為什么把毛利率做到10%還賺錢，而沃爾瑪今天是24%~26%的毛利率,，因為Costo把毛利率壓到了極致,。如果把其它所有的新興業(yè)務(wù)與零售無關(guān)的業(yè)務(wù)全剝離，這家公司的費用率不到10%,，因為他有巨額的會員費收益,，他公司在全球的凈利潤主要來自會員費。 Costo的成功是因為把零售行業(yè)的成本,，過去整個行業(yè)需要15%~22%的成本一下子降到只需要10%就可以了,，去銷售產(chǎn)品，而且能夠獲取利潤,。這才是真正的核心競爭力,。 所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我,，我那時候說過一句話：京東成本比毛利更重要,。我希望能夠把京東的運營成本大幅度降低,，因為自己的成本降低之后，才有持續(xù)的能力為消費者提供低價,，如果成本沒有下降,，只是為消費者提供一個低價，最后注定是死路一條,。 四,、效率 四五年前，我說公司現(xiàn)金流比利潤重要,，核心說的就是效率,。 現(xiàn)在大家看一下我們的成本，如果把京東金融,、京東智能,、京東到家，把云的投入,，所有跟京東商城無關(guān)的新興業(yè)務(wù)剝離的話,，京東的成本也是不到10%。 大家看所有的零售行業(yè),，比如,，國美、蘇寧,、沃爾瑪,、家樂福、大潤發(fā)等等,，他們的費用率至少是15%,。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉,，只看電子產(chǎn)品的綜合成本加起來不到8%,，跟國美、蘇寧相比,，我們成本降低50~60%,。 看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。國美,、蘇寧大概是一萬多個到兩三萬的品種,，他們的庫存周轉(zhuǎn)大概是60~70天，京東在庫管理的200多萬個品種,，品種數(shù)量是國美蘇寧的100倍,，但是去年，我們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻是30多天。 所以大家按照這個原則,，你可以說,，今天市場上成功的公司都是做到了四點，在優(yōu)秀的成功的團隊基礎(chǔ)之上,，你只要把用戶體驗,，成本或者效率三者，至少做到一點,，同時另外兩點又沒有減損的情況下,，基本上就可以算成功。什么叫沒有減損,，千萬不要說只要用戶體驗好了,，你一定能成功。 我們最近內(nèi)部在分析最火的O2O項目,，很長時間內(nèi)部一直是兩派爭議,，我當時也是“懷疑派”，因為我一直算不過賬來,。 比如上門洗車的例子,，三個人，騎個小三輪,，弄水騎到你家里去,，弄半天，洗完走了,，三個人大概一天只能洗兩三輛車，本來你開到店里洗車的時候10~20塊錢就洗完了,，結(jié)果跑到你家里三個人,，成本大幅度提升，效率大幅度下降了,。 有人說用戶體驗大幅提升了呀,，但是你的好的用戶體驗是建立在成本上升，效率下降的基礎(chǔ)之上的,，即使帶來了一些利潤,，但是這種商業(yè)模式也很難成功。 再比如說京東,，大家都知道我們用戶體驗很好,，今天這么多人在京東有過消費，非常感激和謝謝大家,。如果我們把用戶體驗做得更好一點,，可以更簡單一點，不用做幾個快遞公司，全部用順豐發(fā)貨,，我所有的貨都備無數(shù),，在全國弄500個庫房，每個庫房離你家只有500米,，你買什么都有現(xiàn)貨,，15分鐘送到家，出了問題全額退,，這個體驗肯定是最好的,。 但是這樣，你的成本大幅提高,，你運營的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅度拉長,。光有用戶體驗的成功，最后并不代表我們新的商業(yè)模式能夠成功,，這一點也是我們今天移動互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者存在的問題,，忘記了成本和效率，老是強調(diào)好的用戶體驗,，以為有用戶就能賺錢,。 所以，不管做什么創(chuàng)業(yè),，不管干什么,，一定要回歸商業(yè)模式的本身。如果商業(yè)模式有問題,，短時間可能很好,，有一天出問題會更快，很顯然已經(jīng)違背了常理,，這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀,，已經(jīng)有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式是嚴重違背了最基本的經(jīng)濟常識的。 創(chuàng)業(yè)者的公司如果出現(xiàn)困難,，我希望大家第一個時間反思自己的商業(yè)模式和團隊有沒有問題,，如果經(jīng)過思考，您能夠確定商業(yè)模式?jīng)]有問題,，團隊也沒有什么大問題,，剩下唯一要做的一定要堅守、堅守,、再堅守,，一定要堅持到最后不能再堅守的時候。 商業(yè)模式有問題的話,，或者團隊出問題的話,，先要解決這兩個問題,，否則再堅持下去就是無謂的堅持，浪費自己的青春,。 各位創(chuàng)業(yè)者在設(shè)計自己的公司的時候不妨回答一下這些問題： · 你的團隊有沒有比別人強一點,？ · 你的用戶體驗有沒有比別人好？ · 有沒有降低行業(yè)成本,？ · 有沒有提升行業(yè)的效率,？ 四點都做到了，我告訴你,，終究會成功,！但是有兩點你不僅沒做到，而且是比別人成本更高了,，效率更慢了,，即使你現(xiàn)在發(fā)展很快，我也建議你趁能賣掉早點賣掉,。 五,、現(xiàn)在仍是創(chuàng)業(yè)最好的時刻 一個國家，當GDP增速下來,，出口不行,，這些國家都發(fā)生一個重大的改變就是品牌崛起，松下,、索尼是在日本GDP增速低于8%的時候,，三星、LG崛起也是韓國的GDP增速降到8%以下的時候,。 為什么,？我剛才說了，是競爭促進了社會的進步,，當過去的粗獷式的,、消耗資源的幾乎沒有什么技術(shù)含量的，圈一塊地,，壓榨農(nóng)民工的方式就可以賺錢的日子，沒有什么價值,，失去了怎么辦,？逼迫創(chuàng)業(yè)者潛心思考生存的問題。 未來20年,，就是全球化的中國品牌崛起的時間,，也只有走到那一天，中國才是真正全球化的一個國家,。沒有企業(yè)的全球化,，這個國家在全世界的業(yè)態(tài)里仍然是相對比較有限的,。 未來十年技術(shù)高度發(fā)展，各行各業(yè)都會迎來很好的機會,，這是我們在座創(chuàng)業(yè)者未來十年可以說是百年不遇的美好的,、非常大的機會。大家不要想賺快錢,，想跟風,，比如今天上門洗車好了，我也去做,；送盒飯好了,，結(jié)果又去送盒飯了，全部都是抄襲已經(jīng)同質(zhì)化的競爭,，這些注定是要失敗的,。 每個創(chuàng)業(yè)者有沒有靜下心來好好分析，技術(shù)的進步在哪些行業(yè)會帶來哪些機會,？我該找什么樣的合伙人,，投資人，該從哪兒起步,，要做一些分析,，不能盲目抄襲、跟風,。 即使像BAT,、京東已經(jīng)存在的領(lǐng)域，你只要能找到一個有別于我們的一個特殊的競爭力,，都可以做,。 2004年我做電商的時候只有36個兄弟，其他什么都沒有,，我們沒有融資,，沒有技術(shù)。2004年,，中國電商什么狀況呢,？阿里在2001年已經(jīng)拿到10億美金雅虎的投資，當當已經(jīng)拿到C輪融資2750萬美金,，卓越網(wǎng)已經(jīng)是7500萬美元賣給亞馬遜,，美國有一個做IT起家的，專門做B2C的電商,，叫新蛋,，在美國銷售額是20億，每年凈利潤是5000萬美金,。 而我們什么都不是,。但是為什么我們還能夠起來,，核心就是我們一路走來沒有抄襲、模仿任何一家公司的商業(yè)模式,，我們一直按照我們的節(jié)奏來的,。 我們花了10年把品類全部擴充完，但是后來做B2C的,，一上來花一年兩年就上了幾百萬,，幾千萬的商品，但其實企業(yè)后端的供應(yīng)鏈根本沒有,。 你必須要有創(chuàng)新,，要做得跟別人不一樣，無關(guān)于BAT跟京東在不在這個行業(yè),，在于你的創(chuàng)新有沒有給客戶帶來有用的價值,。 （本網(wǎng)編輯 胡 越） |