Costo的成功是因?yàn)榘蚜闶坌袠I(yè)的成本,，過去整個(gè)行業(yè)需要15%~22%的成本一下子降到只需要10%就可以了,，去銷售產(chǎn)品,，而且能夠獲取利潤,。這才是真正的核心競爭力,。

所以四五年前,，在微博上有很多人恥笑我，我那時(shí)候說過一句話：京東成本比毛利更重要。我希望能夠把京東的運(yùn)營成本大幅度降低,，因?yàn)樽约旱某杀窘档椭螅庞谐掷m(xù)的能力為消費(fèi)者提供低價(jià),，如果成本沒有下降,，只是為消費(fèi)者提供一個(gè)低價(jià),，最后注定是死路一條,。

四,、效率

四五年前，我說公司現(xiàn)金流比利潤重要,，核心說的就是效率,。

現(xiàn)在大家看一下我們的成本，如果把京東金融,、京東智能、京東到家,，把云的投入,，所有跟京東商城無關(guān)的新興業(yè)務(wù)剝離的話，京東的成本也是不到10%,。

大家看所有的零售行業(yè),，比如，國美,、蘇寧,、沃爾瑪、家樂福,、大潤發(fā)等等，他們的費(fèi)用率至少是15%,。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉,，只看電子產(chǎn)品的綜合成本加起來不到8%，跟國美,、蘇寧相比,，我們成本降低50~60%,。

看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù),。國美、蘇寧大概是一萬多個(gè)到兩三萬的品種,，他們的庫存周轉(zhuǎn)大概是60~70天，京東在庫管理的200多萬個(gè)品種,，品種數(shù)量是國美蘇寧的100倍，但是去年,，我們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻是30多天,。

所以大家按照這個(gè)原則，你可以說,，今天市場(chǎng)上成功的公司都是做到了四點(diǎn)，在優(yōu)秀的成功的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)之上,，你只要把用戶體驗(yàn),，成本或者效率三者,，至少做到一點(diǎn)，同時(shí)另外兩點(diǎn)又沒有減損的情況下,，基本上就可以算成功。什么叫沒有減損,，千萬不要說只要用戶體驗(yàn)好了，你一定能成功,。

我們最近內(nèi)部在分析最火的O2O項(xiàng)目,，很長時(shí)間內(nèi)部一直是兩派爭議,，我當(dāng)時(shí)也是“懷疑派”,，因?yàn)槲乙恢彼悴贿^賬來。

比如上門洗車的例子，三個(gè)人,，騎個(gè)小三輪，弄水騎到你家里去,，弄半天，洗完走了,，三個(gè)人大概一天只能洗兩三輛車，本來你開到店里洗車的時(shí)候10~20塊錢就洗完了，結(jié)果跑到你家里三個(gè)人,，成本大幅度提升，效率大幅度下降了,。

有人說用戶體驗(yàn)大幅提升了呀，但是你的好的用戶體驗(yàn)是建立在成本上升,，效率下降的基礎(chǔ)之上的,，即使帶來了一些利潤,，但是這種商業(yè)模式也很難成功。

再比如說京東,，大家都知道我們用戶體驗(yàn)很好，今天這么多人在京東有過消費(fèi),，非常感激和謝謝大家,。如果我們把用戶體驗(yàn)做得更好一點(diǎn)，可以更簡單一點(diǎn),，不用做幾個(gè)快遞公司,，全部用順豐發(fā)貨,，我所有的貨都備無數(shù)，在全國弄500個(gè)庫房,，每個(gè)庫房離你家只有500米，你買什么都有現(xiàn)貨,，15分鐘送到家，出了問題全額退,，這個(gè)體驗(yàn)肯定是最好的。

但是這樣，你的成本大幅提高,，你運(yùn)營的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅度拉長。光有用戶體驗(yàn)的成功,，最后并不代表我們新的商業(yè)模式能夠成功,，這一點(diǎn)也是我們今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者存在的問題,，忘記了成本和效率，老是強(qiáng)調(diào)好的用戶體驗(yàn),，以為有用戶就能賺錢,。

所以,，不管做什么創(chuàng)業(yè)，不管干什么,，一定要回歸商業(yè)模式的本身,。如果商業(yè)模式有問題，短時(shí)間可能很好,，有一天出問題會(huì)更快，很顯然已經(jīng)違背了常理,，這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀,，已經(jīng)有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式是嚴(yán)重違背了最基本的經(jīng)濟(jì)常識(shí)的,。

創(chuàng)業(yè)者的公司如果出現(xiàn)困難，我希望大家第一個(gè)時(shí)間反思自己的商業(yè)模式和團(tuán)隊(duì)有沒有問題,，如果經(jīng)過思考，您能夠確定商業(yè)模式?jīng)]有問題,，團(tuán)隊(duì)也沒有什么大問題,，剩下唯一要做的一定要堅(jiān)守、堅(jiān)守,、再堅(jiān)守，一定要堅(jiān)持到最后不能再堅(jiān)守的時(shí)候,。

商業(yè)模式有問題的話,，或者團(tuán)隊(duì)出問題的話,，先要解決這兩個(gè)問題，否則再堅(jiān)持下去就是無謂的堅(jiān)持,，浪費(fèi)自己的青春,。

各位創(chuàng)業(yè)者在設(shè)計(jì)自己的公司的時(shí)候不妨回答一下這些問題：

· 你的團(tuán)隊(duì)有沒有比別人強(qiáng)一點(diǎn),？

· 你的用戶體驗(yàn)有沒有比別人好？

· 有沒有降低行業(yè)成本,？

· 有沒有提升行業(yè)的效率,？

四點(diǎn)都做到了，我告訴你,，終究會(huì)成功,！但是有兩點(diǎn)你不僅沒做到，而且是比別人成本更高了,，效率更慢了，即使你現(xiàn)在發(fā)展很快,，我也建議你趁能賣掉早點(diǎn)賣掉,。

五、現(xiàn)在仍是創(chuàng)業(yè)最好的時(shí)刻

一個(gè)國家,，當(dāng)GDP增速下來，出口不行,，這些國家都發(fā)生一個(gè)重大的改變就是品牌崛起,，松下、索尼是在日本GDP增速低于8%的時(shí)候,，三星、LG崛起也是韓國的GDP增速降到8%以下的時(shí)候,。

為什么,？我剛才說了,，是競爭促進(jìn)了社會(huì)的進(jìn)步，當(dāng)過去的粗獷式的,、消耗資源的幾乎沒有什么技術(shù)含量的,，圈一塊地，壓榨農(nóng)民工的方式就可以賺錢的日子,，沒有什么價(jià)值,，失去了怎么辦？逼迫創(chuàng)業(yè)者潛心思考生存的問題,。

未來20年,，就是全球化的中國品牌崛起的時(shí)間，也只有走到那一天,，中國才是真正全球化的一個(gè)國家,。沒有企業(yè)的全球化,，這個(gè)國家在全世界的業(yè)態(tài)里仍然是相對(duì)比較有限的。

未來十年技術(shù)高度發(fā)展,，各行各業(yè)都會(huì)迎來很好的機(jī)會(huì),，這是我們?cè)谧鶆?chuàng)業(yè)者未來十年可以說是百年不遇的美好的、非常大的機(jī)會(huì),。大家不要想賺快錢，想跟風(fēng),，比如今天上門洗車好了,，我也去做；送盒飯好了,，結(jié)果又去送盒飯了,，全部都是抄襲已經(jīng)同質(zhì)化的競爭，這些注定是要失敗的,。

每個(gè)創(chuàng)業(yè)者有沒有靜下心來好好分析，技術(shù)的進(jìn)步在哪些行業(yè)會(huì)帶來哪些機(jī)會(huì),？我該找什么樣的合伙人,，投資人，該從哪兒起步,，要做一些分析，不能盲目抄襲,、跟風(fēng),。

即使像BAT、京東已經(jīng)存在的領(lǐng)域,，你只要能找到一個(gè)有別于我們的一個(gè)特殊的競爭力，都可以做,。

2004年我做電商的時(shí)候只有36個(gè)兄弟,，其他什么都沒有，我們沒有融資,，沒有技術(shù),。2004年，中國電商什么狀況呢,？阿里在2001年已經(jīng)拿到10億美金雅虎的投資,，當(dāng)當(dāng)已經(jīng)拿到C輪融資2750萬美金,，卓越網(wǎng)已經(jīng)是7500萬美元賣給亞馬遜，美國有一個(gè)做IT起家的,，專門做B2C的電商,，叫新蛋，在美國銷售額是20億,，每年凈利潤是5000萬美金,。

而我們什么都不是,。但是為什么我們還能夠起來，核心就是我們一路走來沒有抄襲,、模仿任何一家公司的商業(yè)模式,，我們一直按照我們的節(jié)奏來的。

我們花了10年把品類全部擴(kuò)充完,，但是后來做B2C的,，一上來花一年兩年就上了幾百萬,，幾千萬的商品,，但其實(shí)企業(yè)后端的供應(yīng)鏈根本沒有,。

你必須要有創(chuàng)新，要做得跟別人不一樣,，無關(guān)于BAT跟京東在不在這個(gè)行業(yè),，在于你的創(chuàng)新有沒有給客戶帶來有用的價(jià)值。

（本網(wǎng)編輯  胡 越）