按語：“沒有什么能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的惰怠與腐敗,。惰怠就是一種最廣泛,、最有害的腐敗，人人皆有可能為之,，不要以為與己無關,。” 任正非曾說：置公司于死地的就是這種成功以后的惰怠。 而華為成功的一個很重要的因素,，就是始終警惕員工惰怠的蔓延和泛濫,。 以下是華為CEO徐直軍分享的華為眼中的管理者的18種惰怠行為。 1,、安于現(xiàn)狀,，不思進取 安于現(xiàn)狀、不思進取應該只適用于我們的少數(shù)的管理者,，雖然不多,，但肯定存在。 對于管理者而言,，你敢不敢于去挑戰(zhàn)新的領域,，敢不敢于去挑戰(zhàn)新的難題，敢不敢于有所追求,？如果是不敢的話,，都是安于現(xiàn)狀的表現(xiàn)，也是不思進取的表現(xiàn),。 2,、明哲保身,，怕得罪人 我們有的管理者，什么事情心里都清楚,，什么事情都講得頭頭是道,，但就是不敢站出來說話、反饋問題,，或者不敢去推動,，怕得罪周邊，怕得罪領導,，還怕得罪下屬,。 這樣，在我們這么大的組織里,，在流程還不健全的情況下,，這種管理者怎么能推動解決問題，怎么能夠當責,，怎么能夠持續(xù)改進,？ 3、以領導為核心,，不以客戶為中心 現(xiàn)在公司最深惡痛絕的就是做膠片,。有些主管在給上級做匯報前，為了做一個匯報膠片,，不知道要召集自己的下屬開多少次會,。 所以任總說，以后要做什么事情都不敢提前通知,，都得臨時通知,，別為了他要來聽一次匯報，要來看一看,，下面就花費很多時間,，搞很多人做膠片。 我想說的是,，對做膠片我們不要僵化地理解,。如果說，我們做膠片的過程,，是進一步去思考,、去討論、去達成共識,、去找到方向,、找到思路，那做膠片的過程是增值的；如果連這個過程都不要了,，那也太教條了,。 但是這個過程主管不要找太多人，如果我們做一套膠片要一二十人集體來做,，那效率就太低了，就太以領導為中心了,。按道理來說,，主管自己的匯報，最好是自己來寫膠片,。 任總的所有講話都是自己親自寫的,，從來都不讓別人寫，他寫完后再征求EMT（EMT是華為日常經(jīng)營的最高責任機構,，受董事會委托執(zhí)行華為的日常管理）成員的意見,，讓大家看寫得對不對。 我們的主管就不能向任總學習嗎,？你要匯報的膠片,，能不能自己寫？寫完了,，可以像任總一樣把大家召集起來一起評審,。你要自己寫的話，我相信不會超過很多頁,，也不會弄得花花綠綠,，搞得那么漂亮了。 為了美化,、格式好看,，而浪費下屬和你自己大量的時間，這是不增值的,。不能以領導為核心,，我們首先不要組織大隊人馬來寫匯報膠片。我們要做增值的部分,，堅決不做不增值的部分,。 4、推卸責任 面對問題,，部分高級主管已經(jīng)形成了習慣：首先是搞清楚是別人的問題,，那就跟自己沒關系了。如果發(fā)生任何事情,，主管都習慣性地先看自己有什么問題,，都先把自己的原因找出來，那么真正的原因就出來了,。 但我們最習慣的卻是先找別人的問題,，不找自己的問題,；還有一種情況，就是老擔心別人做不好,，不擔心自己做不好?，F(xiàn)在很多人，很習慣去講一大堆別人的問題,，從來不講自己的問題,。 5、發(fā)現(xiàn)問題不找根因 相當多的管理者,，養(yǎng)成了一個非常不好的習慣,，出了什么事情，給下屬打個電話“你搞定”,；上級領導問他“你抓了沒”,，他說“抓了”。 我們只是打了一個電話,，或者批示一下,，這樣怎么能夠把事情搞透徹，怎么能夠找到解決辦法,？怎么能真正解決問題,？ 6、只顧部門局部利益沒有整體利益 有些主管為了自己的部門利益,，明明知道影響公司利益,，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設法,，花了很多時間,、精力去搞他的小九九。 尤其涉及到我們有業(yè)務拆分和整合,、團隊和人員要劃分的時候都表現(xiàn)得非常明顯,。你這樣做，公司怎么敢交給你更大的責任,。如果你的責任更大,，你更以局部利益為主的話，那以后公司的整體利益誰來保證,？ 7,、不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距,，搞“平均主義” 其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚,，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，有些還是自己的老領導或老同事,，更拉不下面子,。 在這種情況下，你不淘汰,，你不拉開差距,，你就是對那些高績效者、對那些優(yōu)秀者不尊重,。 在我們身邊,，惰怠的員工比比皆是，那我們敢不敢給他降級,、降等、降薪,？ 8,、經(jīng)常抱怨流程有問題，從來不推動流程改進 有主管經(jīng)常抱怨流程多,、流程復雜,，并且時時掛在口頭上。如果真發(fā)現(xiàn)流程有問題,，一定要指出哪里流程多,、哪個流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題,、流程多的人,，要給所在組織的質量與運營組織、QA（Quality Assurance,，品質保證）提出來,，這樣才好改進。 很多人就只抱怨,，而且最后都成了口頭禪,，動不動流程很多、流程很長,、流程阻礙了發(fā)展,，但從來不去推動流程的改進，從來不指出哪里流程多了,，哪個流程長了,，哪個流程有問題。那怎么改進呢,？ 9,、不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開舒適區(qū) 在研發(fā)還好一點，因為沒有哪個地方很差,。但也有主管不想去新領域,，不敢接受挑戰(zhàn)。希望干部,、骨干能到新領域去,，但是有人就怕這個怕那個，患得患失,。 10,、不敢為被冤枉的員工說話 有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話，因為說了,，可能就會被公司“戴帽子”,。如果你真的覺得某個員工被冤枉了，為什么不敢說呢,？要么你根本就不對這個員工負責任,，要么就是怕說了以后被主管批評，怕得罪人,。但如果你都不敢說話,，那又如何保護他們？ 11,、只做二傳手,，不做過濾器 有很多主管只做二傳手，不做過濾器,。任何地方來了事,，他立即就傳下去了，不管這個事情該不該做,、要不要做,，反正不是自己親自做，這樣一來就讓下屬苦不堪言,，不能聚焦工作,。 12、熱衷于討論存在的問題,，從不去解決問題 很多主管討論存在問題的時候,，都是洋洋灑灑，能道出具體問題來,，但從不去解決問題,。無論是潛規(guī)則還是流程問題，或者是現(xiàn)在政策執(zhí)行上存在的問題,。 作為主管,，如果能夠把你們授權范圍內能解決掉的問題全部解決掉,，那么很多問題就沒有了，特別是潛規(guī)則,。對于你解決不了的,，不在你授權范圍內的，若你不去推動解決,，那怎么能夠解決,？ 13、只顧指標不顧目標 在我們當中,，存在一些主管只關注KPI的完成,，但不知道KPI完成得很好是為了什么。比如某個平臺,，每年的考核指標都很好,，因為考核指標都是質量、進度,、網(wǎng)上問題,，但慢慢把自己做沒了。 華為到底是為了追求一個卓越的,、有競爭力的嵌入式操作系統(tǒng)，還是僅僅為了追求網(wǎng)上沒事故,？因此各級干部都要思考,，我們的工作到底是為了什么，不是為了幾個考核指標,。僅僅為了考核指標工作,，就是不當責。當責的干部是有清晰的目標的,。 14,、把成績透支在本任期，把問題留給下一任 在研發(fā)比較多的是,，只關注當期不關注長期,，只關注現(xiàn)在不關注未來，該投入的不敢投入,，不敢在新領域,、新產(chǎn)品上投入，不愿在架構,、平臺等長期才能看到績效的工作上投入,，甚至只關注仗打得漂亮，而忽視組織能力,、流程優(yōu)化,、人員能力提升等長遠的事,。 如果我們只關注眼前，華為就會失去競爭力,，這樣的干部就是不當責,。 15、只報喜不報憂,，不敢暴露問題 捂蓋子現(xiàn)象不能說少,，無論是寫總結還是做述職，講起成績,、經(jīng)驗來頭頭是道,，問題和不足則一筆帶過。 最可怕的是質量上的捂蓋子,，搞“和諧”,，不主動暴露質量問題、流程執(zhí)行問題,，甚至為了過TR（Technical Review技術評審）點而作假,。如果我們睜一只眼、閉一只眼,，馬馬虎虎應付了事,，那產(chǎn)品的質量就沒辦法保證，我們就會失信于客戶,。 16,、不開放進取，不主動學習,，業(yè)務能力下降 有一部分干部憑著經(jīng)驗做事,，走的是“經(jīng)驗主義”的老路。華為要從“土八路”走向正規(guī)軍,，過去的成功經(jīng)驗并不是未來前進的方向標,，必須開放自己，自我批判,，時刻學習,。我們在CT（通訊技術產(chǎn)業(yè)）領域的成功，不能確保我們在ICT（信息通信技術）領域的成功,。 17,、不敢決策，不當責,，把責任推給公司 這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似,。績效是評責任結果,，還是評亮點和表揚信,？說起來我們都清楚評的是責任結果,，但真的評的時候卻去評亮點。這些現(xiàn)象誰能糾正,？就是我們各位主管,。 18、只對過程負責,，不對結果負責 這一點比較好理解,，與只關注指標不顧目標相類似，有些主管只關注“我做了呀”,，但不管”做的結果如何”,。只對過程負責，不對結果負責,，就會形式主義,，很容易把事情復雜化，把動作做得很優(yōu)美,，效果卻不好,。 （本網(wǎng)編輯 胡 越） |