按語：“沒有什么能阻擋我們前進(jìn)的步伐，唯有我們內(nèi)部的惰怠與腐敗,。惰怠就是一種最廣泛,、最有害的腐敗,，人人皆有可能為之,，不要以為與己無關(guān),。”

任正非曾說：置公司于死地的就是這種成功以后的惰怠,。

而華為成功的一個很重要的因素,，就是始終警惕員工惰怠的蔓延和泛濫,。

以下是華為CEO徐直軍分享的華為眼中的管理者的18種惰怠行為,。

1、安于現(xiàn)狀,，不思進(jìn)取

安于現(xiàn)狀,、不思進(jìn)取應(yīng)該只適用于我們的少數(shù)的管理者，雖然不多,，但肯定存在,。

對于管理者而言，你敢不敢于去挑戰(zhàn)新的領(lǐng)域,，敢不敢于去挑戰(zhàn)新的難題,，敢不敢于有所追求,？如果是不敢的話，都是安于現(xiàn)狀的表現(xiàn),，也是不思進(jìn)取的表現(xiàn),。

2、明哲保身,，怕得罪人

我們有的管理者,，什么事情心里都清楚，什么事情都講得頭頭是道,，但就是不敢站出來說話,、反饋問題，或者不敢去推動,，怕得罪周邊,，怕得罪領(lǐng)導(dǎo)，還怕得罪下屬,。

這樣,，在我們這么大的組織里，在流程還不健全的情況下,，這種管理者怎么能推動解決問題,，怎么能夠當(dāng)責(zé)，怎么能夠持續(xù)改進(jìn),？

3,、以領(lǐng)導(dǎo)為核心，不以客戶為中心

現(xiàn)在公司最深惡痛絕的就是做膠片,。有些主管在給上級做匯報前,，為了做一個匯報膠片，不知道要召集自己的下屬開多少次會,。

所以任總說,，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得臨時通知,，別為了他要來聽一次匯報,，要來看一看，下面就花費很多時間,，搞很多人做膠片,。

我想說的是，對做膠片我們不要僵化地理解,。如果說,，我們做膠片的過程，是進(jìn)一步去思考、去討論,、去達(dá)成共識,、去找到方向、找到思路,，那做膠片的過程是增值的,；如果連這個過程都不要了，那也太教條了,。

但是這個過程主管不要找太多人,，如果我們做一套膠片要一二十人集體來做，那效率就太低了,，就太以領(lǐng)導(dǎo)為中心了。按道理來說,，主管自己的匯報,，最好是自己來寫膠片。

任總的所有講話都是自己親自寫的,，從來都不讓別人寫,，他寫完后再征求EMT（EMT是華為日常經(jīng)營的最高責(zé)任機構(gòu)，受董事會委托執(zhí)行華為的日常管理）成員的意見,，讓大家看寫得對不對,。

我們的主管就不能向任總學(xué)習(xí)嗎？你要匯報的膠片,，能不能自己寫,？寫完了，可以像任總一樣把大家召集起來一起評審,。你要自己寫的話,，我相信不會超過很多頁，也不會弄得花花綠綠,，搞得那么漂亮了,。

為了美化、格式好看,，而浪費下屬和你自己大量的時間,，這是不增值的。不能以領(lǐng)導(dǎo)為核心,，我們首先不要組織大隊人馬來寫匯報膠片,。我們要做增值的部分，堅決不做不增值的部分,。

4,、推卸責(zé)任

面對問題，部分高級主管已經(jīng)形成了習(xí)慣：首先是搞清楚是別人的問題,，那就跟自己沒關(guān)系了,。如果發(fā)生任何事情,，主管都習(xí)慣性地先看自己有什么問題，都先把自己的原因找出來,，那么真正的原因就出來了,。

但我們最習(xí)慣的卻是先找別人的問題，不找自己的問題,；還有一種情況,，就是老擔(dān)心別人做不好，不擔(dān)心自己做不好?，F(xiàn)在很多人,，很習(xí)慣去講一大堆別人的問題，從來不講自己的問題,。

5,、發(fā)現(xiàn)問題不找根因

相當(dāng)多的管理者，養(yǎng)成了一個非常不好的習(xí)慣,，出了什么事情,，給下屬打個電話“你搞定”；上級領(lǐng)導(dǎo)問他“你抓了沒”,，他說“抓了”,。

我們只是打了一個電話，或者批示一下,，這樣怎么能夠把事情搞透徹,，怎么能夠找到解決辦法？怎么能真正解決問題,？

6,、只顧部門局部利益沒有整體利益

有些主管為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益,，明明知道公司的想法和要求,，卻在下面想方設(shè)法，花了很多時間,、精力去搞他的小九九,。

尤其涉及到我們有業(yè)務(wù)拆分和整合、團(tuán)隊和人員要劃分的時候都表現(xiàn)得非常明顯,。你這樣做,，公司怎么敢交給你更大的責(zé)任。如果你的責(zé)任更大,，你更以局部利益為主的話,，那以后公司的整體利益誰來保證？

7、不敢淘汰惰怠員工,，不敢拉開差距,，搞“平均主義”

其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理,，尤其是對老員工,，有些還是自己的老領(lǐng)導(dǎo)或老同事，更拉不下面子,。

在這種情況下,，你不淘汰，你不拉開差距,，你就是對那些高績效者,、對那些優(yōu)秀者不尊重。

在我們身邊,，惰怠的員工比比皆是,，那我們敢不敢給他降級、降等,、降薪？

8,、經(jīng)常抱怨流程有問題,，從來不推動流程改進(jìn)

有主管經(jīng)常抱怨流程多、流程復(fù)雜,，并且時時掛在口頭上,。如果真發(fā)現(xiàn)流程有問題，一定要指出哪里流程多,、哪個流程有問題,。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人,，要給所在組織的質(zhì)量與運營組織,、QA（Quality Assurance，品質(zhì)保證）提出來,，這樣才好改進(jìn),。

很多人就只抱怨，而且最后都成了口頭禪,，動不動流程很多,、流程很長、流程阻礙了發(fā)展,，但從來不去推動流程的改進(jìn),，從來不指出哪里流程多了，哪個流程長了，哪個流程有問題,。那怎么改進(jìn)呢,？

9、不敢接受新挑戰(zhàn),，不愿意離開舒適區(qū)

在研發(fā)還好一點,，因為沒有哪個地方很差。但也有主管不想去新領(lǐng)域,，不敢接受挑戰(zhàn),。希望干部、骨干能到新領(lǐng)域去,，但是有人就怕這個怕那個,，患得患失。

10,、不敢為被冤枉的員工說話

有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話,，因為說了，可能就會被公司“戴帽子”,。如果你真的覺得某個員工被冤枉了,，為什么不敢說呢？要么你根本就不對這個員工負(fù)責(zé)任,，要么就是怕說了以后被主管批評,，怕得罪人。但如果你都不敢說話,，那又如何保護(hù)他們,？

11、只做二傳手,，不做過濾器

有很多主管只做二傳手,，不做過濾器。任何地方來了事,，他立即就傳下去了,，不管這個事情該不該做、要不要做,，反正不是自己親自做,，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作,。

12,、熱衷于討論存在的問題，從不去解決問題

很多主管討論存在問題的時候,，都是洋洋灑灑,，能道出具體問題來,，但從不去解決問題。無論是潛規(guī)則還是流程問題,，或者是現(xiàn)在政策執(zhí)行上存在的問題,。

作為主管，如果能夠把你們授權(quán)范圍內(nèi)能解決掉的問題全部解決掉,，那么很多問題就沒有了,，特別是潛規(guī)則。對于你解決不了的,，不在你授權(quán)范圍內(nèi)的,，若你不去推動解決，那怎么能夠解決,？

13,、只顧指標(biāo)不顧目標(biāo)

在我們當(dāng)中，存在一些主管只關(guān)注KPI的完成,，但不知道KPI完成得很好是為了什么,。比如某個平臺，每年的考核指標(biāo)都很好,，因為考核指標(biāo)都是質(zhì)量,、進(jìn)度、網(wǎng)上問題,，但慢慢把自己做沒了,。

華為到底是為了追求一個卓越的、有競爭力的嵌入式操作系統(tǒng),，還是僅僅為了追求網(wǎng)上沒事故？因此各級干部都要思考,，我們的工作到底是為了什么,，不是為了幾個考核指標(biāo)。僅僅為了考核指標(biāo)工作,，就是不當(dāng)責(zé),。當(dāng)責(zé)的干部是有清晰的目標(biāo)的。

14,、把成績透支在本任期,，把問題留給下一任

在研發(fā)比較多的是，只關(guān)注當(dāng)期不關(guān)注長期,，只關(guān)注現(xiàn)在不關(guān)注未來,，該投入的不敢投入，不敢在新領(lǐng)域,、新產(chǎn)品上投入,，不愿在架構(gòu),、平臺等長期才能看到績效的工作上投入，甚至只關(guān)注仗打得漂亮,，而忽視組織能力,、流程優(yōu)化、人員能力提升等長遠(yuǎn)的事,。

如果我們只關(guān)注眼前,，華為就會失去競爭力，這樣的干部就是不當(dāng)責(zé),。

15,、只報喜不報憂，不敢暴露問題

捂蓋子現(xiàn)象不能說少,，無論是寫總結(jié)還是做述職,，講起成績、經(jīng)驗來頭頭是道,，問題和不足則一筆帶過,。

最可怕的是質(zhì)量上的捂蓋子，搞“和諧”,，不主動暴露質(zhì)量問題,、流程執(zhí)行問題，甚至為了過TR（Technical Review技術(shù)評審）點而作假,。如果我們睜一只眼,、閉一只眼，馬馬虎虎應(yīng)付了事,，那產(chǎn)品的質(zhì)量就沒辦法保證,，我們就會失信于客戶。

16,、不開放進(jìn)取,，不主動學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)能力下降

有一部分干部憑著經(jīng)驗做事,，走的是“經(jīng)驗主義”的老路,。華為要從“土八路”走向正規(guī)軍，過去的成功經(jīng)驗并不是未來前進(jìn)的方向標(biāo),，必須開放自己,，自我批判，時刻學(xué)習(xí),。我們在CT（通訊技術(shù)產(chǎn)業(yè)）領(lǐng)域的成功,，不能確保我們在ICT（信息通信技術(shù)）領(lǐng)域的成功。

17,、不敢決策,，不當(dāng)責(zé),，把責(zé)任推給公司

這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似?？冃窃u責(zé)任結(jié)果,，還是評亮點和表揚信？說起來我們都清楚評的是責(zé)任結(jié)果,，但真的評的時候卻去評亮點,。這些現(xiàn)象誰能糾正？就是我們各位主管,。

18,、只對過程負(fù)責(zé)，不對結(jié)果負(fù)責(zé)

這一點比較好理解,，與只關(guān)注指標(biāo)不顧目標(biāo)相類似,，有些主管只關(guān)注“我做了呀”，但不管”做的結(jié)果如何”,。只對過程負(fù)責(zé),，不對結(jié)果負(fù)責(zé)，就會形式主義,，很容易把事情復(fù)雜化,，把動作做得很優(yōu)美，效果卻不好,。

（本網(wǎng)編輯 胡 越）