企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)已是大勢(shì)所趨,，大家關(guān)心和期盼的是如何轉(zhuǎn)型升級(jí)才能成功,？實(shí)踐中有無(wú)捷徑可尋？

不難理解,，規(guī)律就是捷徑,；所謂規(guī)律就是大數(shù)據(jù)驗(yàn)證的概率性事件,，按規(guī)律走容易成功，違背規(guī)律往往失敗,。而對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)來(lái)講,，方向就是規(guī)律，戰(zhàn)略定位的三大支柱就是捷徑,。

捷徑之一：產(chǎn)業(yè)邊界

所謂產(chǎn)業(yè)邊界,，是指企業(yè)從事業(yè)務(wù)范疇的產(chǎn)業(yè)寬度和產(chǎn)業(yè)鏈跨度。

訣竅1：產(chǎn)業(yè)本質(zhì)在于客戶價(jià)值主張,。

為什么美國(guó)西南航空公司難以模仿,？因?yàn)樗麄儚牟徽J(rèn)為自己是一家航空公司，他們從事的是大眾客運(yùn)業(yè),。為什么阿里巴巴的生態(tài)戰(zhàn)略可以成功,？馬云創(chuàng)業(yè)伊始就不自我定義為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，他們所從事的就是商業(yè)（交易）服務(wù)，要讓天下沒(méi)有難做的生意,。

因此,，對(duì)所從事的產(chǎn)業(yè)不能從企業(yè)自身專業(yè)或產(chǎn)品特性解讀，而必須站在客戶角度,，即為客戶提供了什么產(chǎn)品或服務(wù),，滿足了什么樣的社會(huì)需求。這就是所謂客戶價(jià)值主張,。

從此角度出發(fā)，寶利通賣的不是視頻設(shè)備,，而是提供遠(yuǎn)程協(xié)作解決方案,；所謂軸承、齒輪等產(chǎn)品,，解決的本質(zhì)問(wèn)題是摩擦管理和動(dòng)力傳動(dòng),。

沒(méi)有產(chǎn)業(yè)高度的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，怎能跳出價(jià)格戰(zhàn)怪圈,？如何真正進(jìn)入產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新高度,？

訣竅2：產(chǎn)業(yè)邊界是動(dòng)態(tài)變化的。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)歸核專業(yè)化還是積極多元化,？對(duì)此理論界爭(zhēng)執(zhí)不休,、企業(yè)界莫衷一是。其實(shí),，這是個(gè)偽命題：創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期的企業(yè)一定要高度專注,；躋身行業(yè)第一陣營(yíng)后,，必須打通、整合產(chǎn)業(yè)鏈,，并及時(shí)拓寬產(chǎn)業(yè)邊界或啟動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí),。

本田公司從摩托車制造起家，隨后進(jìn)軍汽車行業(yè),，并在游艇發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)占有相當(dāng)份額,。去年，本田生產(chǎn)的小型私人飛機(jī)開(kāi)始向全球推銷,。其產(chǎn)業(yè)邊界不斷擴(kuò)張和提升,，但都屬于“個(gè)人交通工具”領(lǐng)域。

企業(yè)發(fā)展是永恒的,、動(dòng)態(tài)的,，就像一塊石頭投進(jìn)水里,，激起的漣漪一圈圈擴(kuò)散，擴(kuò)張半徑越小就越容易成功,。

訣竅3：要掌控產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié),。

所謂“微笑曲線”，就是說(shuō)一般產(chǎn)業(yè)鏈的兩端附加值比較高,、中間環(huán)節(jié)利潤(rùn)率往往比較低,。

進(jìn)入一個(gè)行業(yè)時(shí)未必從高端切入，但企業(yè)站穩(wěn)腳跟,、壯大規(guī)模之后,，一方面要盡快從價(jià)值鏈低端向高端延伸，另一方面要適當(dāng)?shù)瘍r(jià)值鏈低端的業(yè)務(wù)投入,，通過(guò)外包,、外協(xié)等方式整合產(chǎn)業(yè)。

不少房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司就是從建筑施工隊(duì)起家的,，包括大名鼎鼎的碧桂園,。

捷徑之二：商業(yè)形態(tài)

商業(yè)形態(tài)是指企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中的組織類型和在產(chǎn)業(yè)鏈上的存在形態(tài)。在房地產(chǎn)行業(yè)中,，有開(kāi)發(fā)商,、投資商,、設(shè)計(jì)商,、承建商、裝飾商,、代理商及物業(yè)管理公司等形態(tài),。

訣竅4：抓住商業(yè)本質(zhì)的本質(zhì)。

沃爾瑪何以長(zhǎng)居“世界500強(qiáng)”榜首,？秘籍就是把零售商做到極致,。

零售商的本質(zhì)就是進(jìn)銷存、差價(jià)和供應(yīng)鏈效率,。為此,，沃爾瑪在信息化投入方面堪稱“國(guó)家級(jí)”，1984年就發(fā)射了全球第一顆商業(yè)衛(wèi)星,，遠(yuǎn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之前就解決了大數(shù)據(jù)管理問(wèn)題,。

德國(guó)的阿爾迪何以能將沃爾瑪趕出國(guó)門？他們把零售商做到了新的極致,；社區(qū)店規(guī)?？刂啤⑵贩N比沃爾瑪減少150倍（幫著顧客篩選）,、供應(yīng)商包產(chǎn)專供（真正戰(zhàn)略合作）,。

訣竅5：從商業(yè)形態(tài)到商業(yè)模式,。

商業(yè)形態(tài)與商業(yè)模式有何關(guān)系？后者是在滿足客戶利益最大化基礎(chǔ)上的盈利模式,，前者是更為本質(zhì)的企業(yè)類型及其運(yùn)營(yíng)模式,；前者決定后者，要從商業(yè)形態(tài)研究入手來(lái)設(shè)計(jì)商業(yè)模式,。

萬(wàn)科通過(guò)掌控房地產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈,，特別是后端增值服務(wù)，開(kāi)創(chuàng)性地從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商轉(zhuǎn)型為“品質(zhì)社區(qū)生活提供商”,，所以其商業(yè)模式難以匹敵,。

訣竅6：轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑之“輕資產(chǎn)化”。

首先是從加工商到制造商,，再到提供商,。

所謂加工商，就是沒(méi)有品牌和渠道的代工廠商（“為他人做嫁衣”）,；所謂制造商,，就是雖有獨(dú)立品牌和渠道，但產(chǎn)品自產(chǎn)自銷（有“重資產(chǎn)”風(fēng)險(xiǎn)）,；所謂提供商,，就是在掌握無(wú)形資產(chǎn)基礎(chǔ)上掌控大量的外協(xié)、外包合作廠商（品牌企業(yè)）,。

其次是從提供產(chǎn)品到服務(wù),，再到解決方案。

汽車制造廠商是賣產(chǎn)品,，價(jià)格戰(zhàn)日益慘烈,；售后服務(wù)相對(duì)是“金礦”，包括金融按揭支持客戶買車,。而優(yōu)步,、滴滴們依靠智能定位、實(shí)時(shí)約車和移動(dòng)支付等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),，徹底解決了出行本身的供求匹配問(wèn)題。

捷徑之三：競(jìng)爭(zhēng)地位

競(jìng)爭(zhēng)地位是指企業(yè)在所處（競(jìng)爭(zhēng)）行業(yè)中的相對(duì)地位或位置,，一般分為控制（制訂規(guī)則）,、主導(dǎo)（決定價(jià)格）、領(lǐng)先（引領(lǐng)趨勢(shì)）,、優(yōu)勢(shì)（左右格局）,、維持（影響競(jìng)爭(zhēng)烈度）和掙扎（構(gòu)成產(chǎn)業(yè)生態(tài)）等六大類。

訣竅7：要力爭(zhēng)上游,，但標(biāo)桿不是戰(zhàn)略,、趕超不是方向,。

不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位是動(dòng)態(tài)的,，要力爭(zhēng)上游,，但趕超本質(zhì)上不在于營(yíng)業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)份額，而是要引領(lǐng)市場(chǎng)需求,、把握發(fā)展方向,。

為什么說(shuō)“標(biāo)桿不是戰(zhàn)略，趕超不是方向”,？因?yàn)橐涣髌髽I(yè)前面就沒(méi)有標(biāo)桿了,，標(biāo)桿戰(zhàn)略在邏輯上最多只適合于二三流企業(yè)；做到行業(yè)龍頭后,，企業(yè)無(wú)從趕超就沒(méi)有發(fā)展方向可言了嗎,？

訣竅8：競(jìng)爭(zhēng)策略之小企業(yè)靠競(jìng)爭(zhēng)、大企業(yè)重聯(lián)盟,。

不難理解,，處于劣勢(shì)、維持等跟隨地位的企業(yè),，資源與能力有限,，沒(méi)有品牌可言，低成本,、差異化和聚焦幾乎是必選的競(jìng)爭(zhēng)策略,。對(duì)大企業(yè)而言，規(guī)范管理勢(shì)在必行,，社會(huì)責(zé)任無(wú)可回避,，打價(jià)格戰(zhàn)不僅沒(méi)有優(yōu)勢(shì)可言，而且還會(huì)“掉價(jià)”,。

“好空調(diào),、格力造”，自2005年起空調(diào)產(chǎn)銷量就居全球第一的格力,，近年來(lái)為何羞答答地推廣冰箱和生活電器,，甚至急火火地進(jìn)軍手機(jī)和新能源汽車領(lǐng)域？

地球人都明白,，企業(yè)的市場(chǎng)占有率超過(guò)50%后就無(wú)法再“翻一番”了,。

對(duì)領(lǐng)先企業(yè)而言，整合行業(yè)資源,、謀求戰(zhàn)略聯(lián)盟才是優(yōu)勢(shì)所在,；當(dāng)然，還不能主動(dòng)犯錯(cuò)以給追趕者留下機(jī)會(huì),。

君不見(jiàn),，騰訊與京東合作而進(jìn)軍商業(yè)領(lǐng)域,，阿里與蘇寧結(jié)盟而打通下上線下。戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)跨產(chǎn)業(yè)發(fā)展是路徑優(yōu)化,，生態(tài)巨頭誰(shuí)也吃不掉誰(shuí)就只能合作,。核威懾下的世界大戰(zhàn)沒(méi)有勝者，大國(guó)對(duì)決往往兩敗俱傷,。

訣竅9：辯證看待“平臺(tái)生態(tài)圈戰(zhàn)略”,。

只有邁入行業(yè)一流陣營(yíng)后，企業(yè)才有資格掌控產(chǎn)業(yè)鏈,。而平臺(tái)型企業(yè)必須以海量客戶為基礎(chǔ)（并非“燒錢”引流就能做到）來(lái)提供無(wú)形的公眾服務(wù),，并實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移支付和交叉補(bǔ)貼。至于生態(tài)圈,，則是進(jìn)入了跨行業(yè)整合,、共生共榮的去中心化境界，其前提是掌握流量入口,。

不難看出,，平臺(tái)型企業(yè)的成功概率已然極低，而生態(tài)圈建設(shè)更是可遇不可求,。相應(yīng)意識(shí)和胸懷要有,，但“平臺(tái)生態(tài)圈”作為戰(zhàn)略實(shí)施則須相當(dāng)謹(jǐn)慎。

總之,，戰(zhàn)略定位就是確立產(chǎn)業(yè)邊界,、商業(yè)形態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)地位；其中,，產(chǎn)業(yè)邊界決定擴(kuò)張路徑與資源配置,，商業(yè)形態(tài)決定盈利模式和組織平臺(tái)，競(jìng)爭(zhēng)地位決定競(jìng)爭(zhēng)策略及盈利水平,。

（作者：北大縱橫合伙人裴中陽(yáng)  本網(wǎng)編輯 胡 越）