正是這些看似苛刻的鐵律,，才讓十幾萬的京東人成為鐵軍,，才讓京東從默默無聞的小公司迅速崛起，成為比肩BAT的互聯(lián)網(wǎng)巨頭和零售巨頭,！ 01 價值觀第一原則 京東秉承“價值觀第一，能力第二”的用人原則,，通過能力、業(yè)績和價值觀體系量化標準評分，將所有員工分為五類：金子,、鋼、鐵,、廢鐵和鐵銹,。 價值觀很好，業(yè)績能力也很好的人,，是金子,； 能力、業(yè)績不錯,，價值觀也不錯的人,，是鋼，大部分員工屬于此類,； 價值觀不錯,，但是能力稍差的，是鐵,； 能力不行,，價值觀也不行的，是廢鐵,； 能力很強,，但是價值觀不過關的，是鐵銹,，是要堅決去除的,。 公司倡導“80%鋼+20%金子”的團隊結構，以促進團隊的穩(wěn)定和發(fā)展,。 02 ABC原則 公司在財權,、人權、事權和問責四個方面實行兩級決策或追溯制度,，即除在審批權限設置中明確規(guī)定須經多級審批的事項外,，對于管理者一般決策應在其向上兩級中解決，如果涉及相應的風險追責（例如貪腐,，合規(guī)性要求等）也是向上追溯兩級,。 簡單說就是按照級別劃分，C級匯報B級,，B級匯報A級,。C級在財務審批、人事管理、日常運營管理等方面提交的審批項A,、B兩級應做出決策（除非涉及用戶體驗下降,，則必須劉總審批方可執(zhí)行）。 03 一拖二原則 對于所有加入公司的管理者,，公司原則上不鼓勵過多引進過去單位的下屬（公司特批群體雇傭除外）到其所管轄的部門工作（歡迎推薦到非本人管轄部門）,，以避免在公司內部產生幫派及小團體文化，降低公司經營管理風險,。如有必要,，經其所屬條線的CXO批準，最多可引進兩個人,。該原則同樣適用于所有內部異動的管理者（組織架構調整引起的除外）,。 04 Backup原則 所有總監(jiān)級及以上管理者入職一年期滿時，必須從價值觀,、業(yè)績,、能力和潛力角度找到經人力資源部和A、B兩級確認的,、至少在三年內可以繼任其崗位的候選人,。若未達到要求，公司在第二年將不給予該管理者晉升,、加薪,、股票授予和其他任何附加資源投入（比如領導或承擔新業(yè)務等）。如果在該管理崗位滿兩年仍然沒有繼任者,，則該管理者必須離職,。 05 No No No原則 對于其他部門、一線員工和客戶提出的與被要求人或部門工作職責范圍有關的需求,，沒有事實或數(shù)據(jù)能夠證明他人需求是不正確的,，不允許Say No。 對于涉及兩個“凡是”的要求,， 應認真對待,，不允許隨意說No。 即“凡是涉及客戶體驗改進的要求,，凡是涉及公司未來業(yè)務發(fā)展的要求”,。如果針對涉及上述兩個“凡是” Say No , 必須報備被要求人的直接上級或部門負責人共同決策，才能Say No , 且相應“Say No”的郵件在發(fā)送給要求人的同時,，應同時抄送給被要求人上級或部門負責人,，該郵件將留存為records, 便于事后回顧和追溯,。 公司提倡對管理者放權,、授權。當業(yè)務出現(xiàn)問題的時候，管理者能在自己權責范圍內解決的,，可以不向上匯報,。但不能刻意隱瞞信息，跟下屬說“這事不能讓領導知道”,。 06 七上八下原則 為適應公司快速發(fā)展的要求,，滿足關鍵人才的大量需求，進一步落地4S人才觀（Style/Stage/Speed/Success）,，針對價值觀良好,，能力達到目標管理崗位任職資格要求70%以上的內部員工，尤其是年輕員工,，大膽地予以提拔和任用,。針對成熟業(yè)務及體系的經理級及以上的管理崗位空缺，堅持內部優(yōu)先的原則,，要求80%以上通過內部提拔,，給予內部員工更多的平臺、土壤和資源,，來培養(yǎng)我們自己的核心管理隊伍,。 07 九宮淘汰原則 公司每年從績效和潛力雙維度對內部人才進行盤點，根據(jù)人才盤點九宮格位置實施相應的管理舉措,。對于7,、8、9格的高績效,、高潛力員工給予重點發(fā)展,、培養(yǎng)和激勵。對于2格（差距員工）與3格人員（基本勝任）通過調整崗位,、輔導培訓等方式優(yōu)化改善,，對于1格人員（問題員工）嚴格執(zhí)行淘汰。 08 兩下兩輪原則 所有管理者每年至少兩次下一線支援,；所有管理者,、P/T10及以上人員、產品經理崗（技術研發(fā)類）人員每年至少兩次去其他部門輪崗（其中至少有一次是去對口業(yè)務或協(xié)同部門）,。每次輪崗時間不得低于一個工作日,，上不設限。輪崗發(fā)起分為主動申請和業(yè)務部門邀請兩類,，任何部門不得以任何理由（包括數(shù)據(jù)/信息保密等）拒絕他人的輪崗申請,。 09 8150原則 設置機構要滿足一定數(shù)量的管幅要求，一般情況下,，編制上管理人員含實線和虛線下屬的管理幅度不低于8人,，僅在實線下屬多于15人時才能設置平級或下級部門,。對于業(yè)務相對單一（如分揀、包裝,、配送,、客服等）的最基層部門，其管理者管理幅度應較大,，在滿足管理幅度不低于8人的情況下,，僅在實線下屬多于50人時才能設置平級或下級部門，或設置副職（限京東物流區(qū)域）,。 10 24小時原則 所有管理者對于任何工作請示及需要批復的郵件24小時內必須回復,。所有管理者必須保證電話24小時開機并接聽電話，保持溝通渠道的順暢,。對于所有需求,，所有員工需要在24個工作小時內解決，如因特殊原因確實有困難的,，需要明確向需求方說明解決時間表,。 11 會議三三三原則 內部會議要求會議核心內容不超過三頁PPT，會議時間不超過三十分鐘,，決策會議不能開超過三次,。同一問題超過兩次會議決策不了，就上升一級做決策,，三次會議必須解決問題,。 12 考核鐵人三項原則 所有員工/管理者的考核KPI都不超過三項，超過項列入警示或觀測項,?？己薑PI全面簡化，只聚焦最關鍵的驅動因素,，把精力放到最重要的事情上,。 13 內部溝通四原則 1、內部溝通時間分配“721原則” 管理者內部溝通要把70%的時間用來和下屬溝通,，20%的時間和平級溝通,，10%的時間和上級溝通。管理者最忌一味唯上,，要多和團隊/協(xié)同部門溝通,，以保證執(zhí)行、促進協(xié)同,。 2,、匯報講層級 工作匯報要按照ABC原則逐層匯報，避免越級匯報或漏級匯報,。就算隔層上級A批準,，直屬上級B沒有批準,，報批也不能正式生效，從而保證決策的謹慎性和全面性,。 3,、溝通是平的 內部溝通是平的,，不講求級別對等,，尤其是跨部門溝通，要打破層級和官僚做日常工作溝通,，保證溝通效率及有效性,。 4、誰牽頭誰擔責 項目誰牽頭,，誰就是負責人,，就要對整件事情負責到底，就有權指揮,、調動全公司資源,。項目小組的所有成員，無論在什么部門什么層級,，只要是項目相關方,，都要聽從項目負責人的安排。項目如果出了問題,，最終責任由牽頭人承擔,。 14 組織五開放原則 1、周報開放 管理者提交周報時,，除了抄送隔級領導外,，如有涉及其他部門知曉、審批,、業(yè)務合作或跟進的事項,，在不涉及敏感信息前提下，必須抄送給相關部門,，便于協(xié)作,，快速推進業(yè)務，但也避免不相關部門的群體抄送,。 2,、例會開放 所有一級及以上部門管理者必須開放常規(guī)例會calendar（除涉及敏感內容外），其它部門總監(jiān)級及以上管理者可以申請列席參會,。在開放名額范圍內（不超過參會人數(shù)的1/3）,，管理者不得拒絕其他管理者的列席申請。列席人員要嚴格遵守會議紀律和信息保密要求（除需要本部門協(xié)同/跟進事項外）,。 3,、數(shù)據(jù)開放 跨部門協(xié)同各方必須主動分享其它部門可能會用到的相關數(shù)據(jù),，包括資源投入、項目進展,、業(yè)務管理或其它需要參考的關鍵數(shù)據(jù)（除涉及敏感數(shù)據(jù)外）,，以實現(xiàn)信息分享透明化。協(xié)同部門對協(xié)同方開放的數(shù)據(jù)要嚴格保密,，僅控制在必要知曉范圍,。 4、戰(zhàn)略開放 所有管理者都要向下傳遞公司戰(zhàn)略和部門戰(zhàn)略,，促進員工對戰(zhàn)略方向的理解和共識,。公司的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略舉措向所有員工開放，各一級及以上部門的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略舉措向本部門員工和協(xié)同部門開放（除涉及敏感信息外）,。 5,、人才開放 人才是公司共享資源，不隸屬任何部門或管理者,，在全公司范圍內開放流動,。管理者要服從公司整體的人才調配安排，支持人才內部流動,，優(yōu)先復用內部資源,。員工在同一崗位服務滿一年即可申請內部異動，現(xiàn)管理者不能以任何形式限制（除非證明會損害公司利益）,。同一崗位服務滿三年,，現(xiàn)管理者要主動溝通員工發(fā)展需求，并推薦內部異動機會,。同一崗位服務滿五年,，必須更換崗位。同時,，公司嚴格禁止不健康的人才競爭,。 （本網(wǎng)編輯 胡 越） |