個人認(rèn)為,，這篇不僅適合管理者看，作為員工,，我們也需要能夠判斷：什么是好的管理者，以及為誰工作更有利于自己發(fā)展,。另外，如果有志于成為管理者,，也需要知道這些。 管理者的有用功很多,，一年也寫不完。今天就挑那些最有用的,、卻最容易被大多數(shù)管理者忽略的事情。 講具體技巧之前,，我們先思考兩個問題： 一個員工做或不做一件事情，跟什么有關(guān),？ 為什么你希望員工做的事情，他就是不做,？
福格行為模型（BJ Fogg’s behavior model）是一個用來探尋行為原因的模型，它認(rèn)為：要讓一個行為發(fā)生,，必須同時具備三個元素：動機、能力和觸發(fā)器,。 也就是說，只有當(dāng)一個人有足夠的動機,，并且有能力去做到，而且有觸發(fā)器來提醒的時候,，一個行為才最終可能發(fā)生。 這個模型對管理者來說，有莫大的價值,。因為管理，說白了,，就是驅(qū)動團隊達(dá)成目標(biāo),。 要如何驅(qū)動員工呢,？ 有了這個模型,，結(jié)論就很容易出來了，作為管理者,，我們需要做的是：激勵員工的工作積極性，提升員工的工作能力,，并且時刻提醒他應(yīng)該做什么事情。 不只是對個人管理,，你會發(fā)現(xiàn)整個公司管理也是如此。對一個公司來說,，要讓所有員工都齊心協(xié)力,、一起完成公司的目標(biāo),，無非是建立好三大系統(tǒng)：動力系統(tǒng)、能力系統(tǒng),、角色系統(tǒng)。 動力系統(tǒng)對應(yīng)的就是公司的各類績效,、激勵體系等等，解決員工的工作意愿問題,； 能力系統(tǒng)就是公司的培訓(xùn)和發(fā)展體系等等，解決員工的工作能力問題,； 而角色系統(tǒng),，則是公司的部門,、崗位、職責(zé)等體系,，解決員工對自己工作崗位的認(rèn)識問題。如果你去看組織行為學(xué)方面的文章,，多半都是在說這三件事情,。 好了，有了這個共識,，我現(xiàn)在來說說：哪三件事，是我認(rèn)為管理者必須花最多時間去做的有用功,。 01 找意義 經(jīng)常有創(chuàng)業(yè)公司CEO、五百強企業(yè)高管來問我：你給那么多企業(yè)做過咨詢,，能不能告訴我，什么樣的激勵體系是最有效的,？ 其實很多時候，我們都搞錯了一件事,，以為激勵體系是萬能的,，以為世界上真的存在那么一個靈丹妙藥,，用了它，所有員工就能自動為你好好工作了,。 很不幸,，我原先的公司在這個咨詢領(lǐng)域全球排名第一，在我8年多咨詢生涯里,，見過世界上最先進的管理實踐,，但我至今都不知道，有任何一家公司找到了這個千古難題的解藥,。 核心在于：沒有人愿意為別人工作,，我們都只為自己工作。 任何外部的激勵方式,，都很難從根本上改變一個人的行為,。 We do what we have to do,so we can do what we want to do.（為了得到真正想要的東西,，我們不得不做一些不喜歡的事情）——這大概是大部分人對于工作的態(tài)度,。 但是，就如同我曾經(jīng)說過,，如果我們把某件事情認(rèn)為是討厭的（比如：學(xué)習(xí)和工作），為了其它目標(biāo)（比如說謀生）才去做它,，那我們是無法全情投入的。 而當(dāng)今時代的工作,，不像流水線操作工，是否全情投入結(jié)果都一樣,，當(dāng)今時代的工作是以腦力勞動為主，當(dāng)你討厭某件事的時候,，是很難有很大產(chǎn)出的,。 并且,，如果外部激勵用得太多，還會沖淡一個人的內(nèi)部動力,。我曾經(jīng)幫一家快消公司設(shè)計過銷售激勵方案。在他們過去的激勵方案里,，市場部每推出一個活動，需要銷售配合的,，就會配上額外的激勵資源,，給員工進行獎勵,。 到了后來，某次公司給銷售員工提供培訓(xùn),，竟然有員工問HR：我參加培訓(xùn),，你們給獎金嗎,？激勵制度濫用到讓所有人覺得：做任何事情都要給我錢，這時候的團隊激勵基本就形同虛設(shè)了,。 再說一個正面例子。上周末我去杭州出差,，半夜在酒店（為避免廣告嫌疑，先不提名字了）突發(fā)腸胃炎,，疼得縮成一團,，掙扎著打了酒店前臺電話，讓服務(wù)員幫我買胃藥,，結(jié)果附近沒有24小時藥店,。 當(dāng)時有兩位值班服務(wù)生,，女服務(wù)生就上來把我扶下去，讓那位男服務(wù)生把我送到醫(yī)院,，幫我掛號、拿藥,，帶我回酒店之后，男服務(wù)生很細(xì)心地交代女服務(wù)生說：剛才開了兩副藥,，吞服的已經(jīng)吃了,，你跟她一起上去,，把沖服的藥也幫她泡好吧。然后,，女服務(wù)生把我扶上去,，幫我沖藥，還給我吃了一片燕麥餅干,，說這個藥不能空腹喝。 另外,，她沖藥的時候，一直幫我用兩個杯子左右倒,，就為了盡快涼掉讓我可以喝下去,。喝完之后,，她跟我說：我?guī)湍惆逊块g延到明天2點退房，你明早可以多休息下,。 等我第二天中午退房的時候，昨天的兩位服務(wù)生換班了,，但前臺服務(wù)生聽我說了房號之后，馬上就說：您今天感覺好些了嗎,？然后把之前給客人準(zhǔn)備的礦泉水換掉,，倒了杯溫水遞給我,。 做咨詢這么多年，各大國際酒店集團的金卡,、白金卡攢了不少，這是我第一次住酒店有家的感覺,。或者夸張點說,，家人也沒有他們想得那么周到,。相比海底撈服務(wù)員在洗手間幫忙擰水龍頭和不斷鞠躬,，少了很多刻意。 這些關(guān)心客人的細(xì)節(jié),，他們的領(lǐng)導(dǎo)是很難知道的,。如果只是獎金機制，我相信是激勵不出這樣的員工行為的,。 對于管理來說，能用錢解決的問題,，都不是問題。所以,，錢不能少,，但給了錢還真的不夠,。 馬克斯韋伯曾經(jīng)說過：人類是懸掛在自己編織的意義網(wǎng)上的動物。讓員工找到“為自己工作”的意義,，才是管理者最大的成功。 那么,，如何讓員工找到意義感呢？意義來自于什么呢,？在我看來,，無外乎兩個方面： 1.幫助他人的意義 如果你的公司做的是一件改變和影響他人的事情，那么一定要讓你的員工知道,，并且，可以在招聘的時候,，有意篩選相同價值觀的人,。 比如，圈外是一家在線教育公司,，我們幫助很多年輕人找到方向,、事業(yè)更加順利,，幾乎每天都有用戶來感謝我們,。 所以,，我會經(jīng)常把用戶的故事和感謝分享給團隊，讓他們知道：自己正在做的事情,，是可以真真切切改變很多人的。我們所做的每一件事,，都在讓這個世界一點點變得更美好，都在給有理想的人帶去更多機會,。 2.成就自己的意義 每個人都有“成為更好自己”的強烈欲望，而工作,，是實現(xiàn)這個愿望的重要途徑之一。 然而,，很多管理者并沒有能夠挖掘出，員工發(fā)展訴求跟他們工作之間的聯(lián)系,，失去了用意義感來激勵員工的機會,。 比如,，一個年輕人，想要將來創(chuàng)業(yè),，那么作為管理者，你需要花一些時間,，幫他分析創(chuàng)業(yè)所需要的能力和資源,，然后在工作中告訴他：這件事是在鍛煉他哪方面的能力,，能夠幫他積累什么樣的創(chuàng)業(yè)資源。 只有真正了解你的員工,，愿意放低自己、走進他們的內(nèi)心世界，才能成為一個好的管理者,。 每個人都需要意義感,，而管理者的有用功之一,，就是去挖掘他們的意義感。 02 授之漁 授之以魚不如授之以漁，這話大家都懂,，然而做到的并不多，因為管理者和員工雙方,，都沒有動力以及能力： 從員工角度來說，不愿意學(xué)“漁”,。在工作中遇到難題,，得到“魚”之后,，可以很快拿到答案，是很有成就感的,。比如你想寫份活動方案，領(lǐng)導(dǎo)手把手教你怎么寫,，你按照他的思路來,，一來省去無用功,，二來感覺自己學(xué)到了。 但如果想要學(xué)習(xí)“漁”,，就會面臨挫敗感,，因為研究表明：我們的學(xué)習(xí)方式是從錯誤中學(xué)習(xí)。比如還是寫活動方案,，如果領(lǐng)導(dǎo)讓你先去思考,，大部分人會抓狂,，一來想錯方向會被領(lǐng)導(dǎo)否定,，二來覺得好幾個小時都在思考,，卻沒有得出正確答案，非常挫敗,。 按部就班地做自己舒適區(qū)以內(nèi)的事情,，每天學(xué)到一點點經(jīng)驗,，是很多人習(xí)慣的工作方式。但是,，如果面臨一個之前沒經(jīng)歷過的挑戰(zhàn),，員工就會有挫敗感,，如果管理者沒有及時給予足夠的輔導(dǎo)和鼓勵,，非常容易放棄,。 而從管理者的角度來說,，也不愿意“授漁”,。因為一方面,，現(xiàn)在員工的平均在職時間很短,，很可能培養(yǎng)好了就走了。 另一方面，人的成長需要時間,，比如最簡單的一個“說話條理清晰”,，最快也得3個月見效，所以管理者沒有耐心,。 最后，即便管理者愿意培養(yǎng)人,，他也還需要承擔(dān)員工的試錯成本,，因為自己把什么都安排好，一定是最穩(wěn)妥的,，但是放手讓員工去鍛煉去成長，出了問題是要自己擔(dān)責(zé)任的,。 還拿上面說的活動方案舉例，如果管理者讓員工先去思考一下,，再給出自己的思路,，雖然說這樣員工會有成長,，但問題是，員工可能不領(lǐng)情,，而且你教一下教不會,，還會弄得心情很煩躁,。 另外，還得時刻提心吊膽,，準(zhǔn)備在最后時刻自己頂上。最后如果真的延誤事情,，被自己的大老板批一頓，還得當(dāng)替罪羊,。一段時間之后,，員工真的成長了吧,，最后還離你而去了。 似乎任何角度來看,，“授漁”這件事對管理者來說，都是個賠本買賣,。 但是,，為什么我覺得還要做呢,？道理也很簡單：資源最優(yōu)配置。 經(jīng)濟學(xué)里有個概念叫比較優(yōu)勢,，意思是：一個生產(chǎn)者以低于另一個生產(chǎn)者的機會成本生產(chǎn)一種物品的行為。 聽起來有點復(fù)雜,，我們舉個簡單的例子：假如你是管理者,，帶領(lǐng)1個下屬,，你的管理和決策能力打9分，下屬是5分,；你的執(zhí)行能力打8分,，下屬是6分,。 這時候你們要怎么合作呢？ 按理來說,，你自己樣樣都強，一個人工作的時候,，效率是最高的,。但我們知道這不可能,，因為一個人的時間和精力是有限的,，你在一件事情上花費了很多精力，另一件事情上勢必會減少,，所以你不得不分工。 那怎么分呢,？ 你去做更有比較優(yōu)勢的事情——管理和決策,，因為你雖然執(zhí)行能力也比他強2分,，但是管理和決策能力卻比他強4分。如果把你的時間花在執(zhí)行上面,，就沒有時間和精力去做管理和決策的事情了,，機會成本非常高,。 所以，從兩個人的團體利益最大化來說,，這種分配方式是最優(yōu)的,。 所以,，對于管理者來說，團隊效率最大化的資源配置方式是：讓員工的能力不斷增強,，能夠做更多的事情，然后管理者去做更高端（更有比較優(yōu)勢）的事情,。 但很多管理者并不能明白這一點,，所以很多公司最后都出現(xiàn)了一個神奇的現(xiàn)象：高層做著中層的管理工作,，中層做著基層的執(zhí)行工作，然后基層員工每天無事可做,，都在討論公司戰(zhàn)略,。 所以,，不要從某個任務(wù),、某個星期這樣的短期利益看問題，管理者只有對員工授之“漁”,，整個團隊的資源才能更有序、高效地配置,。 而這時候，每個作為個體的人,，無論是管理者還是員工，發(fā)揮的能力也是最大化的,。 03 劃重點 如果你去問一個職場人：你現(xiàn)在最想解決的問題是什么,？ 八成他會跟你說：怎么跟老板相處,。 管理者跟員工，雖然最終的大目標(biāo)一致,，但在很多問題上，立場是不同的,，這種矛盾是天然存在的,。 原因很簡單,，管理者看到的信息，跟員工看到的信息是不一樣的,。 作為管理者,，你接觸的是戰(zhàn)略,、方向、行業(yè),、公司,，你有機會跟CEO（或者你本身就是CEO）討論重要決策。但員工不一樣,，他們每天接觸的就是自己部門的同事，層級都差不多,，他們沒機會參與重大決策,，看不到全貌,。 這種信息不對稱,，會造成什么問題呢？很簡單,，看下面這張圖：
如果你只看鏡頭里面的圖像，會發(fā)現(xiàn)是左邊的人想要傷害右邊的人,。但鏡頭里面的圖像只是截取,，只反映了畫面圓圈的那部分。如果你能夠看到全部視角,，才會發(fā)現(xiàn)，原來事實恰恰相反,。 這就是造成管理者和員工之間天然矛盾的原因,。雙方的信息不對稱,，導(dǎo)致看到的畫面不同，而且誰都認(rèn)為自己親眼看到的是對的,。 所以,，管理者覺得員工為什么不理解我,，員工又覺得你們領(lǐng)導(dǎo)是傻X。我們?nèi)タ垂娞栁恼?，很多都是管理者罵年輕人不夠踏實,、員工罵自己的老板極品，都能引來共鳴,。 無他，信息不對稱而已,。 另外，如果只是信息不對稱也就罷了,，管理者可以更多地跟員工解釋和溝通,。但問題的關(guān)鍵是，不只是信息不對稱，而且管理者還意識不到這種信息不對稱,。所以，最可怕的不是不知道,，而是不知道自己不知道,。 因為，管理層常常會覺得：這么簡單的事情,，為什么跟你就說不清楚呢？有這么多問題,，為什么你就沒看到呢,？ 為什么管理者意識不到這種信息不對稱呢？ 舉個簡單的例子，你耳邊聽一首歌,，比如《祝你生日快樂》,，一邊聽一邊通過敲桌子，把這首歌表現(xiàn)出來,，讓你的同伴猜，你會發(fā)現(xiàn),，即便是如此簡單的歌,，他也猜不出來。 你會很著急,，覺得：這么明顯,，為什么聽不出來？實際上,，你跟他之間就是信息不對稱的，你聽到了歌,，而對方聽不到,，所以你無法想象對方聽不到的場景。 所以同樣的道理,，管理者知道了全部信息，他就無法想象員工不知道這些信息的狀態(tài),。 那么,，既然我們知道了：管理者跟員工之間存在不對稱,，而且管理者很難意識到這種不對稱,，導(dǎo)致雙方合作溝通存在困難。接下來,，我們就知道該怎么做了,。 那就是：不斷給員工劃重點,，避免他們跑偏。即便你覺得那是員工理所當(dāng)然應(yīng)該知道的,，也仍然要不斷強調(diào),，因為他們很可能就是不知道。 劃重點的內(nèi)容包括兩個： 1.員工所處職位的工作目標(biāo) 如果你問一個員工,，“你認(rèn)為自己的職位，對公司的價值在什么方面”,，大部分人是說不出來的,。這并非員工的問題,，而是管理者的問題。這一點不明確,，就會出現(xiàn)雙方的分歧,。 比如說，我曾經(jīng)見過一家公司,，CEO認(rèn)為，人力資源部門應(yīng)當(dāng)作為輔助服務(wù)部門,，響應(yīng)業(yè)務(wù)部門的招聘,、培訓(xùn)等等需求。 但人力資源部門的負(fù)責(zé)人卻認(rèn)為,，人力資源部門應(yīng)當(dāng)作為監(jiān)督指導(dǎo)部門，捍衛(wèi)公司的文化和價值觀,。所以每做一件事,，雙方都會出現(xiàn)巨大的分歧。 但CEO跟人力資源負(fù)責(zé)人雙方從未溝通過這一工作目標(biāo),，因為他們都根據(jù)自己過往的工作經(jīng)驗，覺得這個工作目標(biāo)和定位非常理所當(dāng)然。 2.近期該員工的工作重點 公司和團隊的工作重點,，是隨著發(fā)展?fàn)顩r而變化的,，但從員工的角度,，他們專注于自己的工作，很少能夠感知到這種變化,，所以,，需要管理者時刻提醒他們。 比如說,，我之前跟一個做銷售的圈外學(xué)員聊，他提到自己開拓了不少客戶,，但是老板不領(lǐng)情,，非常苦惱,。后來我指導(dǎo)他去跟老板溝通,，之后才發(fā)現(xiàn),，公司的重點根本不在他開拓的那個行業(yè)身上,，只是老板沒能及時跟他溝通，以為他是知道的,。 只有不斷劃重點,，才能減少管理者和員工雙方的信息不對稱。 當(dāng)然,，劃重點的方式就很多了，比如通過晨會,、定期面談,、績效管理工具等等。 我們自己公司,，每周一早上會有一個晨會,，其中一個議程就是：每個人把自己這周的工作說一下,。 這個方法，一方面能夠讓員工學(xué)會計劃自己一周的工作內(nèi)容，不會變成“應(yīng)激式”工作,；另一方面,，在此過程中，如果有員工的工作在我看來不是重點,，我就會指出來,，幫他糾偏,，這樣才能確保整個團隊的資源是花在刀刃上的。 三點有用功說完了,，我總結(jié)一下,，作為管理者，最重要卻最容易被忽略的事情是： 1）找意義,，即幫助員工找到工作中的意義感，讓他能夠?qū)⒐ぷ髋c自己的人生結(jié)合起來,； 2）授之漁,，不要在乎一時的效率，而要從整個團隊的效率最大化角度考慮問題,，花些時間去培養(yǎng)那些可培養(yǎng)的員工； 3）劃重點,，員工跟管理者之間是存在巨大信息不對稱的,，所以需要不斷強調(diào)那些你覺得理所當(dāng)然的工作重點，才能確保資源被合理利用,。 （本網(wǎng)編輯 胡 越） |
