我從來沒寫過“管理”，雖然我的老本行是這個,。只是最近,，跟很多管理者交流之后，發(fā)現(xiàn)大家對團隊管理這件事,，都有很多困惑,。

我大學的專業(yè)是經(jīng)濟學，那時候一個老師跟我們說：經(jīng)濟學是科學,，而管理卻是藝術,。這句話，在10多年后的今天,，我才算體會到,。

所以,，最近會分享一些自己在團隊管理方面的思考，跟大家共勉,。這些思考的來源是：

第一,，之前做管理咨詢的8年多，觀察到很多成功的,、失敗的企業(yè)管理者,，暗自總結出了一些行得通和行不通的管理方法。

第二,，我過去在咨詢公司帶過團隊,，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)也帶團隊。盡管之前積累了很多管理方法論,，但實踐中還是踩過不少坑,，得了些經(jīng)驗教訓。

即便沒有帶團隊,，相信能夠從管理者角度看問題,，對自己將來的發(fā)展也會大有促進。

先來聊聊：常見的那些管理誤區(qū),。

鼓勵加班的團隊文化,，這會形成工作量導向的無用功文化

位置越高、責任越大,，作為老板,，壓力都很大，也很焦慮,，我自己也是,，經(jīng)常躺在床上思考問題到半夜。所以很自然地,，在這種焦慮感的壓迫下,，老板都希望員工拼命工作，那樣才覺得自己的工資付得值,，才覺得公司未來有希望,，也能一定程度上緩解自己的焦慮。

那么,，當看到員工加班的時候,，非常自然的反應就是，鼓勵這些加班的員工,。同時,，借表揚他們，來側(cè)面敲打那些工作不積極的人。

但問題是：鼓勵什么,，就會得到什么,。鼓勵加班,，那么得到的就是工作量,。

但是,，作為老板,，最終需要的是工作量嗎,？顯然不是,。我們要的應該是結果,，是產(chǎn)出,。

我有一個相熟的讀者,，在創(chuàng)業(yè)公司上班,，我看他幾乎天天在朋友圈曬加班，有一次我忍不住回復說：你是拿了很多股份么,？這么拼。

他很快發(fā)私信給我,，說：不是我想曬啊,，是我們老板喜歡，我發(fā)給他看的,。其實我在公司刷課程呢,，等我能力強了就跳槽了。

員工其實是很聰明的,，他們懂得察言觀色,，懂得如何取悅老板。所以有時候,，老板看到員工加班,，以為自己長久以來“灌迷魂湯”終于有成效了，但很大可能性是,，員工在假裝努力,，給老板“反向灌迷魂湯”。

《紐約客》曾經(jīng)刊登過一個漫畫,，畫中的辦公室門上寫著“XX公司銷售經(jīng)理史密斯”,，墻上只有一個標語“思考”,。這位經(jīng)理兩腳擱在辦公室桌上,，臉超天花板，口吐煙圈,，門外經(jīng)過的兩位長者走過,，互相交談說：天知道他是不是在思考我們的銷售問題！

所以,，現(xiàn)代企業(yè)的一個特征就是：有大量的腦力型勞動者,。對體力型勞動者來說,，做的工作都是流程和規(guī)則非常既定的，幾乎不需要任何思考,，比如流水線工人,，比如客服，多花1個小時就多產(chǎn)生1個小時的成果,。

可對于腦力勞動來說,，比如一個市場經(jīng)理，他付出8小時和12小時,，你很難說,，哪個產(chǎn)出更大。因為你無法控制他的思維,。

在這種情況下,，鼓勵加班、鼓勵工作量的文化一旦建立,，就會非?？膳隆Ｒ驗樗腥藭X得那就是好壞的衡量標準,，然后不斷加班,，做著無用功。

而有效的方法是什么呢,？是鼓勵結果,。只有這樣，員工才會想方設法地去達成公司想要的產(chǎn)出,。如果不能完成,，他們會自己加班去做完這件事。

之前我們團隊的一位員工,，因為我要求她當天做完一個數(shù)據(jù)分析表,，然后她通宵做完了。但那個分析表格我們之前做過類似的,，網(wǎng)上也有很多可以參考,，根本無需從零開始。

第二天,，她兩眼通紅地進來公司,，我控制住自己，沒有當著大家的面慰問她（盡管其他員工看到之后會覺得,，我是個不近人情的黑心老板）,，而是私下找她聊了工作方法。

之所以不慰問，是因為我要讓所有人知道：只是拼命,，在這里是行不通的,。另一個人3小時就能做好的事情，你做了8個小時還不如對方,，那我應該表揚的是那個工作3小時的,，而不是這個8小時通宵的。

我們常常給年輕人提建議說：要有方法,，不要做自我感動式的無效努力,。但很多時候，作為管理者,，我們也在每天做著大量自我感動的無效努力,，而不自知。

在決定表揚還是批評一個員工的時候,，我們需要想到：鼓勵什么,，你就得到什么。

花很多時間進行團隊建設,，團隊氛圍跟團隊績效并無關系

之前做咨詢的時候,，我有個習慣，就是在客戶方駐場的時候,，不僅跟高管溝通,、從他們的角度了解公司問題，還會注意觀察這家公司員工的狀態(tài),。其中一個非常有意思的發(fā)現(xiàn)是,，對于大部分公司，團隊氛圍的好壞,，跟最終工作產(chǎn)出并沒有什么關系,。有時候，甚至還會成反比：

一些公司,，團隊氛圍特別棒,，員工每天聚集在一起，討論中午吃什么,、周末去哪兒玩,、晚上要不要一起去唱K、團隊本季度的活動是摘葡萄還是泡溫泉,，新人進來也有很多破冰活動,，幫助他們?nèi)谌搿?/span>

我見過最夸張的情況，一家公司的HR部門員工,，不僅一起上下班,、一起逛街,、一起吃飯,，連上廁所都要手拉手一起,。但這家公司的業(yè)績呢，真的很一般,，人員效率比行業(yè)老大低了一大截,。

但另一些公司，初看一下,，覺得好像死氣沉沉,，每個人都面無表情、來去匆匆,，只顧著自己手頭的事情,。我們?nèi)プ鲈L談的時候，他們也就是回答問題,，都不寒暄,，就又回去工作了。但是,，他們團隊卻非常高效,。

很多管理者都喜歡搞團建，認為這是促進團隊協(xié)作的良藥,?？粗鴪F隊打成一片、其樂融融跟大家庭一樣,，的確會緩解自己的很多焦慮,。

但實際上，一個理智而成熟的人才,，會懂得如何高效地溝通與合作,，完成自己的工作目標，根本不需要先通過團建讓大家玩在一起,，把關系弄好,，再因為團隊成員之間的私人關系好了，所以就更加配合工作,。

我在原來公司的時候,，跟一個香港合伙人合作很多。他的工作風格就是：打電話過來,，直入主題,，說清楚就掛掉。一起做項目的時候,，也不會跟團隊打成一片,。

剛開始,，我們都覺得不太適應，但后來發(fā)現(xiàn),，這種方式非常高效,。有時候，一些老板為了促進團隊的工作,，拉著大家工作之后去酒吧嗨,，最后自己累，團隊也跟著累,。

每個人都以為對方很喜歡這種方式,，但其實大家都不喜歡。有這個時間多睡會兒,，大家效率反而更高,。

另外，在面試的時候,，我們會碰到一些候選人,，非常關注公司的團隊氛圍是否溫馨和諧。所以常常誤以為,，團隊氛圍是吸引優(yōu)秀人才的法寶,。但可能事實并非如此。

從麥克利蘭的動機理論來看,，我們的高層次需要有三個：權力需要，成就需要,，親和需要。

如果是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),，特點常常是壓力大、節(jié)奏快,、需要創(chuàng)新,、需要執(zhí)行力，所以做得好的常常是權力需要和成就需要的人,。

而這些人,，多數(shù)是喜歡高效、獨處,、深入思考的，他們對工作的最大需求就是：跟同樣聰明的人一起工作,，一起碰撞出更酷的想法,，不會有任何人拖累他們的進度。能夠有人一起吃飯,、一起唱K、一起各處玩,，并不是他們對一份工作的需求。

恰恰相反,，親和需要的人,，對一份工作的需求常常會有團隊和諧這樣的選項,，他們的存在，某種程度上會讓一個團隊更有凝聚力,。

但如果一個團隊全部都是親和需要的人,，你會發(fā)現(xiàn),，團隊融洽得跟一家人一樣，但到了工作上,，大家既不精益求精，也不積極推進事情,。

團隊看起來一片和氣,，可能只是管理者的安慰劑,。

認為某個/些團隊成員不可替代的,，如果有,，一定是哪里出了問題

HiPo（High Potential）是很多公司都會做的人才管理項目,，也就是說：定義出公司的高潛員工，然后重點發(fā)展和保留,。

這是一個很好的優(yōu)化資源的策略,，因為資源總是有限的,，決定把有限的資源投入在培養(yǎng)哪個員工身上,，的確是需要思考的。不同的人才潛力不同,，投入產(chǎn)出比是有很大差異的。

但很多時候，管理者卻走向了另一個極端,，就是：過分看重某個人在團隊中的重要性,。

我自己過去幾年,，曾經(jīng)多次陷入過這樣的誤區(qū)：總覺得，團隊中某個人是無法替代的,。所以，花了大量的精力去維護,。

這樣做的結果就是：我手里能用的資源,，比如升職名額,、加薪額度甚至我自己的時間等等，幾乎都被對方占用了,，我沒有資源可以提供給團隊其他人，那其他人就很難成長,，這又加劇了我對這個人的依賴，形成惡性循環(huán),。

并且,，過于依賴團隊中某個人的做法,，不僅對管理者有害，對人才也是有害的,。因為我投入了很多資源之后，對他的期望也會很高,，但最后他沒能滿足我的期望產(chǎn)出,，受到的評價就會很低,，并且團隊其他人也會產(chǎn)生極大的不平衡心理。最終,，這個人在團隊中，從“最不能被替代”的人,，變成了“最應該離開”的人。

德魯克認為，如果一個管理者,，覺得團隊中某個人是無法替代的，可能是因為：1）這個人其實沒有那么好,，只是管理者對他要求不高而已；2）本身管理體系潛伏了嚴重問題,，這個人的存在掩蓋了問題；3）管理者本身的能力有缺失,，而這個員工是支撐了一個自己很難站得住腳的上司。

原因1：這個人本身沒那么好

這很容易理解，如果某個員工解決了團隊困擾已久的問題,，你就會覺得他很牛,，繼而覺得他是無可替代的,。在我們不了解那個領域的時候就更加如此,。

比如說,，一個管理者，原先管行政部門,，后來兼管人力資源了，因為不太了解人力資源工作,，所以他會覺得，團隊里懂得這方面的人才是不可替代的,，繼而團隊大部分資源都投給了這個人,。但實際上，如果放眼外部市場,，很容易就能找到同類人才。

原因2：這個人的存在掩蓋了某種管理問題

比如說，我之前咨詢的一家客戶，銷售部門里面有一個資深經(jīng)理,，被老板認為是不可替代的。原因是,，他們的銷售是大客戶模式，每個銷售人員管理N個客戶,。但因為業(yè)務和產(chǎn)品相對復雜，一個客戶會采購多個業(yè)務線,、產(chǎn)品線的服務，一旦該客戶對接的銷售員工離開公司,，接任者就很難了解過去的背景信息，帶來服務水平的下降。

但這個資深經(jīng)理,，在公司任職多年，又能親力親為,，了解很多客戶的背景,，所以團隊有人走了，他也能很快幫新人熟悉情況,。

看起來,，這個人是不可替代的。但實際上呢,，他的存在掩蓋了這家公司客戶管理流程的問題,。倘若能夠調(diào)整流程，那么這個人也是可被替代的,。

原因3：管理者本身能力有問題

我一個前同事,，從咨詢公司去了甲方HR部門，他的老板作為HRD（人力資源總監(jiān)）,，之前一直不被CEO待見,，因為CEO覺得他思考高度不夠，總是關注細節(jié),，沒有大局觀,。

我同事進了團隊之后，幫HRD做了多次匯報PPT,，被大老板大加贊賞,，覺得HRD進步很快、思路清晰,。自此,，這位HRD就極其倚重他。但實際上,，他的存在,，是掩蓋了這位HRD本身能力不足的問題。

我給很多企業(yè)做咨詢項目的時候,，發(fā)現(xiàn)各種戰(zhàn)略,、流程、團隊的問題,，最后很多CEO長嘆一口氣,，說：唉，一切問題都是人的問題啊,。如果有能力強的人,，這些就都解決啦。

但這是一個非常不負責任的結論，因為把公司發(fā)展寄希望于找到一個優(yōu)秀的人,，那說明管理體系本身就是有問題的,。想想看，如果一個創(chuàng)業(yè)公司,，需要馬云做銷售,、馬化騰做產(chǎn)品經(jīng)理、李彥宏做CTO,，這樣才能成功,，那這家公司還能做成么？

沒有人是絕對無法替代的,，如果有,，一定是哪里出了問題。

三點誤區(qū)說完了,，總結一下,，作為管理者，最重要的是：1）不要盲目努力,、感動自己,，當然，更別去感動員工,；2）把有限的時間和資源花在業(yè)務本身,，而不是花在團隊建設；3）如果你覺得團隊中有人是絕對無法替代的,，可能要思考一下,，是哪里出了問題。

（本網(wǎng)編輯 胡 越）