在《日本制造——盛田昭夫的日式經(jīng)營學》一書里,，盛田昭夫言無不盡地揭示了日本制造成功的秘密所在。

如果企業(yè)家無法從技術角度判斷產(chǎn)品是否有望,，就會給公司帶來巨大損失,。

1、日本制造的經(jīng)營管理者,，往往也是產(chǎn)業(yè)界的科學家

盛田昭夫本人在少年時期就萌發(fā)對物理學的興趣，用課余時間閱讀大量物理學和電路相關的雜志,，研究手邊的唱片機收音機興致盎然地搞DIY,，向國內(nèi)頂尖的物理學教授求學，并且在二戰(zhàn)結(jié)束以后去東京工業(yè)大學擔任物理講師,。

他最重要的創(chuàng)業(yè)伙伴井深,，也是一位出色的工程師。日本產(chǎn)業(yè)界第一位獲得諾貝爾獎的科學家江崎玲于奈,，正是在早年為索尼做晶體管研發(fā)的過程中,，驗證了電子的“隧道效應”，這為他后來更重要的研究——開發(fā)隧道二極管奠定了基礎,。理論知識的研究和技術的實踐,，能幫助制造企業(yè)的經(jīng)營者從技術角度把控一個項目、一個產(chǎn)品是不是值得去做,。

比如,，黑膠密紋唱片的已故發(fā)明者皮特·戈德馬克，曾找索尼合作一種錄像裝置的開發(fā)。當時,，皮特試圖設計一種利用黑白膠片和電子束印刷來實現(xiàn)錄像,。很多不懂技術的外行無法評估這個項目的價值。對技術和商業(yè)化都非常了解的盛田昭夫明白這種感光化學的錄像原理過于復雜,，各個環(huán)節(jié)都容易出問題,，就否定了這個方案。后來美國哥倫比亞廣播公司在該項目上投入了大量資金,，最終還是放棄了,。所以如果企業(yè)家無法從技術角度判斷產(chǎn)品能不能做，就會給公司帶來巨大損失,。

2,、日本制造企業(yè)經(jīng)營者懂技術，更重視技術的用途

日本制造一開始就是民用的,，這是相對于日本制造起步階段時期的美國和蘇聯(lián)的軍工制造而言,。二戰(zhàn)后的半個多世紀以來，日本制造始終都注重市場的接受度,。這種接受度,，是就產(chǎn)品的本土化、功能的完善和易用性來說的,。日本人一直在不懈追求高效率和高生產(chǎn)流程,，哪怕是生產(chǎn)像螺絲刀和電烙鐵這樣簡單的工具，也會絞盡腦汁,、仔細研究,、審視用途，從而制造出最易用,、最完美的產(chǎn)品,。所以日本不光有馬桶蓋，也有修眉刀,、陶瓷刀等數(shù)不清的讓國人去瘋狂采購的東西,。

銷售其實是一種人與人的交流，關鍵是讓買家明白商品的價值

即使像盛田昭夫這樣的企業(yè)家,，也不是生來就懂銷售的,。起初，他和合伙人都覺得,，只要技術和產(chǎn)品是獨一無二的,，就會不費吹灰之力得到市場的認可。但事實狠狠地打臉了：他們生產(chǎn)的第一臺錄音機,，價格昂貴,，雖新奇,，但人們不知道怎么用，所以無人買,。

畢竟是有商業(yè)上的“悟性”,， 盛田昭夫很快明白，必須使人們像他自己那樣了解產(chǎn)品,。他開始像個賣藝人一樣,，到處去做產(chǎn)品演示。給人們錄音并回放給他們聽,。但只是讓人覺得新奇有興趣,，不一定促成購買。重要的是讓他們明白產(chǎn)品的價值,。所以盛田昭夫給自己在公司的定位是市場營銷,。他想到了會使用到這種錄音機的有哪些人，比如需要留存記錄的法院,、需要反復練習學生聽力的學校等,。

盛田昭夫一早就認識到與消費者的溝通，對產(chǎn)品制造和銷售有重要意義,。在盛田昭夫看來,，日本傳統(tǒng)的銷售渠道，不僅增加了成本,，提高了價格,，關鍵的是阻礙了索尼和消費者的直接溝通。為了改變這種情況,，索尼公司自建了銷售渠道,，實現(xiàn)了對消費者的直接管理。

讓消費者用最簡單的方式記住

在打造“SONY”這個品牌上,，盛田昭夫獨具慧眼,，有自己的套路。既然要發(fā)展海外市場,，就要讓外國人能輕易記住你產(chǎn)品的名字。“Sony”的來意是一群和“Sonus”打交道的“Sonny boy”,。在日語的背景下,，它能代表公司的業(yè)務，也具有明亮歡快的感覺,。

盛田昭夫預見到不用商標是一個趨勢,。因為要讓全世界的人記住一個商標，需要耗費許多金錢和時間,。如果為了新商標而投入巨額廣告宣傳費,，就沒錢宣傳好不容易制造出來的優(yōu)秀產(chǎn)品了,。既然如此，還不如放棄圖形商標,，直接使用全球通用的羅馬字母,，像Ford（福特）、Cadillac（凱迪拉克）,、Chevrolet（雪佛蘭）等知名車企,，也是把商標換成簡單的字母。讓消費者用最簡單的方式記住“SONY”,。

維護一個品牌在消費者心中的形象,，和設計它一樣重要。為了維護索尼品牌,，盛田昭夫不惜繁瑣的代價與盜用其品牌賣巧克力的公司法庭見面,。品牌是企業(yè)的生命，必須排除萬難,、維護到底,。并要做到不輕易改變。在索尼成立35周年的時候,，盛田昭夫曾考慮更換“SONY”的字體,，還面向市場開展了有獎征集。但經(jīng)銷商們則反對更改,，因此,，在這一點上，盛田昭夫選擇保持不變,。“因為它看起來依然年輕而充滿活力,，對于還沒有壞的東西，干嗎要去修理呢,？”這一做法保持了品牌視覺上的一致性,。

如果你的員工有干勁兒、有能力,、有精力,，下一步就要激發(fā)他們的創(chuàng)造力

1、學以致用也是創(chuàng)造

日本人是非常善于學習的,。但他們并不把對歐美國家的學習和模仿看做是一種沒有創(chuàng)造力的表現(xiàn),，而是認為模仿學習是創(chuàng)造之前的一個過程。通過模仿,，不斷學習,，最后能將自身的天賦與所學的有機結(jié)合，這也是一種創(chuàng)造,。比如日本在生產(chǎn)技術和質(zhì)量管理方面的貢獻也是一種獨創(chuàng),。

日本制造的質(zhì)量目標幾乎是美國的軍用標準,。在朝鮮戰(zhàn)爭（1950~1953年）期間，日本人負責生產(chǎn)聯(lián)合國軍所需的軍用物資,，這不但讓日本人見識到了美國人對產(chǎn)品質(zhì)量的高標準,，也一下子提升了日本的工業(yè)實力。美國的“軍工標準”和“零缺陷運動”,，對日本的品質(zhì)管理產(chǎn)生了深遠的影響,。如今在日本在高品質(zhì)方面的最高殊榮就是“戴明質(zhì)量獎”，然而戴明并不為當時的美國所熟知,。

2,、用目標引導創(chuàng)造性

要想調(diào)動創(chuàng)造性，設定目標是一個行之有效的方法,。其實,，放一句中國成語就是“有的放矢”。設定一個合理的目標,，然后人的創(chuàng)造力就會被調(diào)動起來,，不斷朝著這個目標靠攏。反之,，沒有目標,，人們并不知道該朝何種方向努力，可能過度地投入,，也可能過早放棄,，這是因為沒有目標作為投入的尺度。以美國的阿波羅計劃為例：當時的美國因為蘇聯(lián)發(fā)射了世界上第一枚人造衛(wèi)星——斯普特尼克（Sputnik）而大受打擊,，時任總統(tǒng)肯尼迪樹立了一個明確目標,，十年內(nèi)，美國要實現(xiàn)登月,。

當時,，登月只是一個理論上的可行計劃，沒人知道如何付諸實行,，因此必須開展大量的研究,。如火箭需要多少推進力，需要怎樣的宇航設備,，需要開發(fā)何種計算機等,。此外，各種新材料也不可或缺,。許多看似簡單卻十分重要的發(fā)明（包括如今常用的尼龍搭扣)都是阿波羅計劃的產(chǎn)物。此外,，當時基于全新原理,，發(fā)明了慣性導航系統(tǒng),。如今，這一成果依然在民航客機上廣泛使用,。

企業(yè)最關鍵的因素是人

企業(yè)最關鍵的因素,，是靠員工，靠人,。為了達成目標,，首先需要眾多富有創(chuàng)造力的人才，然后要為他們分配好各自的崗位,，做到責任到位,、目標明確，最后要采取有效的激勵機制,，從而使他們完成目標,。只要有一個合理的目標，所有崗位上的人就能夠協(xié)同一致來實現(xiàn)它,。

日本企業(yè)在用人上的終身雇傭制,，企業(yè)經(jīng)營者和員工親如一家的關系。當企業(yè)遇到經(jīng)營困難,，日本并不像美國企業(yè)一樣大量裁員,，雇傭更有能力的人，而是通過調(diào)動員工的多種能力,，來度過難關,。如果出現(xiàn)新技術對企業(yè)構成挑戰(zhàn)，日本企業(yè)也不會立刻雇傭懂新技術的人,，而是對現(xiàn)有的人才進行培訓,，使他們出于生存的危機感，快速汲取知識,。

事實上,，日本的終身雇傭制度恰恰是戰(zhàn)敗后美國給日本輸送的一種制度，但日本把它很好地用起來了,。這種制度,，能保證員工利益和公司長遠利益的協(xié)同，也能保證,，日本始終有夠用的人才,。因為,，如果把不符合技術要求的人裁員掉,，而不是再培訓他們，那他們可能通過自我學習另謀生路,，也可能繼續(xù)找另外一家仍然使用舊技術的公司,，如果是后者的話,，市場就始終缺乏某一種人才，并難以實現(xiàn)充分的人才競爭來推動技術的改進,。

信仰的力量：逝去的生命不可辜負

二戰(zhàn)后的日本,，有一種哀兵必勝的信念。有一次盛天昭夫去歐美國家考察他們的電子制造業(yè),，對于他們先進的技術頗為驚嘆,。午餐的時候，餐廳服務員指著擺盤上的一把精致的小傘,，說：這可是貴國特產(chǎn)哦,。盡管對方這么說是出于友好，盛田昭夫還是覺得難過：在他們看來,，日本就只會生產(chǎn)這些好看的小玩意兒啊,。盛田昭夫相信，做好的電子產(chǎn)品,，美國可以,，英國可以，法國也可以,，日本也可以,，這是一種使命感。

很多日本人在戰(zhàn)爭中失去了親人,。“逝去的生命不可辜負,，活下來的人要更好地生活”，這種信念使日本這個重視協(xié)同的民族,，拼命學習,，創(chuàng)造性地制造出大量生活所需的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并具有了國際競爭力,。

日本制造走向全球,，讓它變好的并不是日本的多災多難，而是戰(zhàn)后的改革和日本人的信仰,。戰(zhàn)后的改革促進了日本的繁榮,，新勞動法使企業(yè)難以解雇員工，日本企業(yè)與員工發(fā)展成為親如一家的共同體——當然,，隨著經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化,，日本企業(yè)也有很多改變，但這種靠激發(fā)人的全部學習能力,、創(chuàng)造力解決問題而不是粗暴地大量裁員的方法,，仍然是值得堅持的。

日本戰(zhàn)后的稅制改革，也使日本企業(yè)的高管在收入上與普通員工沒有過大的差入造成隔閡,。除了對企業(yè)的兢兢業(yè)業(yè),，日本人對死者的敬重對民族未來的信仰，也使他們‘為了目標不斷發(fā)揮創(chuàng)造力,。而目標的制定，則是依靠企業(yè)家對技術和商業(yè)的充分理解和預判,。

正如盛田昭夫說,，索尼的成功在于他們始終預判市場下一步需要什么，如輕薄短小是大勢所趨,。但過早放棄了計算器這種產(chǎn)品,，使他們在數(shù)碼時代未能及時跟上，這是一次預判上的失敗,。

（本網(wǎng)編輯  胡 越）