01、馬云：未來是合伙人制度的競爭

我們經(jīng)常講未來的競爭是人才的競爭,，馬云提出未來不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭,。馬云把合伙上升到一種機(jī)制制度，為什么,？首先是要燒錢的,，大量的資本投入，客戶優(yōu)先,。燒錢勢必減少創(chuàng)始人在整個(gè)企業(yè)股權(quán)之中的比例,。按照傳統(tǒng)同股同權(quán)，最后創(chuàng)始人股權(quán)就會(huì)稀釋到在企業(yè)組織中沒有話語權(quán)的地步,。

合伙人很重要的一個(gè)特點(diǎn),，是突破傳統(tǒng)股權(quán)制度，美國資本市場承認(rèn)同股不同權(quán),，人力資本具有比貨幣資本更大的話語權(quán),。所以阿里的整個(gè)團(tuán)隊(duì)可能只占到整個(gè)股權(quán)的不到10%，但他在企業(yè)之中的話語權(quán)超過50%以上，尤其軟銀是最大股東,，把其所持有的不低于阿里30%普通股的股票權(quán)置于一個(gè)投票信托管理之下，受馬云及蔡崇信支配,。這種模式就是AB股結(jié)構(gòu),。這種結(jié)構(gòu)有錢的出錢，有能力的出力,，這就充分體現(xiàn)了人力資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用,，這證明創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本不僅要獲得價(jià)值權(quán)，同時(shí)要保證核心人才隊(duì)伍對企業(yè)的控制權(quán),。

所以合伙人也是分層的,，馬云和蔡崇信是永久合伙人，普通合伙人有30多個(gè),，還有榮譽(yù)合伙人,。這樣就保證創(chuàng)始企業(yè)家在引入大量資本，幫助它完成市場布局,、商業(yè)模式形成的過程中,，保證人力資本不僅有價(jià)值權(quán)，還擁有控制權(quán),。

02,、任正非：占股1.24%，但能100%“控股”

1990年華為就搞了員工持股計(jì)劃,，但后來在高科技企業(yè),，人才流動(dòng)非常快,，很多人才走了以后他繼續(xù)擁有這個(gè)公司股權(quán),，分享企業(yè)剩余價(jià)值，這對企業(yè)發(fā)展來講是不利的,。

所以1997年華為把員工持股計(jì)劃做了改造,，叫虛擬股權(quán)計(jì)劃，實(shí)際上是利潤分享計(jì)劃,，你在這干就有,，你離開企業(yè)，對不起,，公司以凈資產(chǎn)的方式把股權(quán)收回,，剩余股權(quán)再賣給新員工，這樣就使得企業(yè)內(nèi)部退出的人,，不再為企業(yè)做貢獻(xiàn)后,，就不再分享企業(yè)利潤，不再靠股權(quán)吃飯。這樣有利于企業(yè)不斷有新人能夠參與到公司股權(quán),。所以股權(quán)不是真正意義上的股權(quán),，華為股權(quán)1997年做了股份制改造以后，本質(zhì)上是利潤分享計(jì)劃,。

但這幾年華為又做了改變,。很多高管、老員工擁有公司股權(quán)以后,，他的股權(quán)收入超過了現(xiàn)實(shí)公司的獎(jiǎng)金,，這樣很多員工只做好本職工作，繼續(xù)混日子就能拿到很高的收入,。

于是華為又搞了一個(gè)叫獲取分享制,，股東每年分享利潤要減少，把每年創(chuàng)造的大量利潤收益,，以獎(jiǎng)金利潤分享的方式,，分享給當(dāng)年創(chuàng)造價(jià)值的人，規(guī)定股東每年只能分享利潤的25%,，簡化股東收益,，75%要通過獎(jiǎng)金分享給當(dāng)年創(chuàng)造價(jià)值的人。這就激勵(lì)了更多的人,，你必須在當(dāng)年創(chuàng)造高價(jià)值,，不能只靠股權(quán)獲取收益。

實(shí)際上華為這套機(jī)制就是激勵(lì)人持續(xù)不斷的奮斗,，你只有持續(xù)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)才能獲得企業(yè)的價(jià)值,，光靠股權(quán)，如果不持續(xù)奮斗,，你的收益最少,。

任正非雖然個(gè)人只占1.24%，但某種意義上他是100%“控股”,，因?yàn)榇蠹夷玫亩际翘摂M股權(quán),，只是利潤分紅計(jì)劃。實(shí)際上是老板讓渡了個(gè)人利益,，但實(shí)際上對公司是100%控制,。另外通過獲取分享制，不讓那些拿高股權(quán)的人收益越高,，而是承認(rèn)現(xiàn)實(shí)和未來的貢獻(xiàn),，不承認(rèn)過去的貢獻(xiàn)，過去的貢獻(xiàn)我已經(jīng)給了你收益,。所以華為現(xiàn)在采取的獲取分享制,，不斷激勵(lì)著員工不斷去奮斗,。這種機(jī)制我把它稱之為持續(xù)奮斗機(jī)制，你只有持續(xù)貢獻(xiàn),、奮斗,，你才能獲得分享。

03,、雷軍： 五個(gè)海歸+三個(gè)“土鱉”

事業(yè)合伙制現(xiàn)在已經(jīng)成為中國企業(yè)普遍所采用的一種企業(yè)成長機(jī)制,。就像小米雷軍講到的，單打獨(dú)斗已經(jīng)成為歷史,，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙人制,。未來企業(yè)單靠一個(gè)人包打天下的時(shí)代已經(jīng)過去,，尤其是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，它需要最優(yōu)秀的人才能夠凝聚在一起。所以很多企業(yè)事業(yè)合伙制是凝聚人才,、打造創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最好的一種方式,。

拿小米來講，它是五個(gè)海歸+三個(gè)“土鱉”——八個(gè)獨(dú)當(dāng)一面的合伙人共同組成的,，找到最聰明,、最能干、最合適干,、最有意愿干的創(chuàng)業(yè)人才,。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)需要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，他愿意拿低工資,，愿意進(jìn)入艱苦創(chuàng)業(yè)的氛圍中,，愿意掏錢買股票，所以小米雷軍講合伙制是企業(yè)最佳的凝聚人才,、凝聚團(tuán)隊(duì),、抱團(tuán)打天下最主要的合伙制方式。

04,、溫氏：用合伙制管理56000個(gè)家庭農(nóng)場

溫氏集團(tuán)主要是養(yǎng)豬養(yǎng)雞的,，去年賺了130多個(gè)億，其實(shí)養(yǎng)豬養(yǎng)雞企業(yè)毛利率非常低,，為什么他超過了華為這樣的企業(yè),？我認(rèn)為它是另類合伙制，溫氏構(gòu)建了6800多個(gè)股東,，56000多個(gè)家庭農(nóng)場加盟,，也是通過合伙制度，通過建立平臺(tái),，把56000個(gè)家庭農(nóng)場用互聯(lián)網(wǎng)鏈接在一起,，實(shí)現(xiàn)所謂的集約化管理+分布式作業(yè)，這就使得溫氏通過齊創(chuàng)共享合伙機(jī)制，把56000個(gè)家庭農(nóng)場鏈接到一起,。

第一,， 實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)。56000個(gè)家庭農(nóng)場如果完全靠自己投資的話,，投資成本非常大,。

第二，解決了責(zé)任心的問題,。如果這個(gè)家庭農(nóng)場是自己投資的,，家庭農(nóng)場主就會(huì)全身心盡心盡力做好管理工作。

溫氏通過平臺(tái)化加獨(dú)立作業(yè),、自主核算的經(jīng)營體,，實(shí)際上它實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)、高人力資本,、高管理體系,，使得它一方面通過平臺(tái)化、集約化管理實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；?，統(tǒng)一飼料、統(tǒng)一銷售,、統(tǒng)一信息化管理平臺(tái),。這樣就實(shí)現(xiàn)了集約管理，節(jié)約了成本,。另外,，他解決了責(zé)任心的問題。所以溫氏是把合伙制延伸到了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中,。

05,、oppo/vivo靠25萬家門店做到20%純利

中國傳統(tǒng)企業(yè)里兩個(gè)企業(yè)值得研究，一個(gè)是溫氏,，傳統(tǒng)企業(yè)做到20%的純利,，他靠什么？靠輕資產(chǎn),、合伙制,、價(jià)值鏈合伙制。還有就是oppo/vivo,，25萬個(gè)門店都不是自己投資,，但都在統(tǒng)一的信息平臺(tái)上，oppo為了通過相互參與,，建立所謂的合伙機(jī)制,，把25萬個(gè)門店統(tǒng)一到一起,，鏈接到一起，也實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn),、規(guī)?；\(yùn)營、平臺(tái)化管理,，解決了責(zé)任心的問題,，解決了獨(dú)立核算的問題。所以從這點(diǎn)來講,，oppo去年純利潤達(dá)到15%,。

在中國傳統(tǒng)企業(yè)里，像oppo/vivo,、溫氏的合伙機(jī)制不一樣的地方在于,，今天的合伙人機(jī)制是只出力不出錢，錢由你出,，但溫氏和oppo/vivo機(jī)制是既出錢又出力,，但大家共享一個(gè)品牌,、一個(gè)平臺(tái),、一套管理體系。再一個(gè),，我保證你跟著我干就賺錢,，你變成我的一個(gè)生產(chǎn)車間，實(shí)現(xiàn)分布式作業(yè),。這種模式就是現(xiàn)在的合伙制開始延伸到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,，打通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。所以oppo/vivo以及溫氏模式,，通過合伙機(jī)制,，既實(shí)現(xiàn)規(guī)模化效益,，同時(shí)又獨(dú)立核算,，自主經(jīng)營。

06,、真正推進(jìn)合伙制,，要回歸到八個(gè)字

合伙制的最大特點(diǎn)是：

第一，一定要做到信息共享,，因?yàn)楹匣镏谱铌P(guān)鍵的是數(shù)據(jù)要上移,，這就做到信息要對稱。

第二,，責(zé)任一定要下沉,，沉到各個(gè)事業(yè)群,，沉到各個(gè)項(xiàng)目，沉到各個(gè)自主經(jīng)營體里面,，權(quán)力下放,，獨(dú)立核算，各個(gè)經(jīng)營業(yè)務(wù)單元一定要獨(dú)立核算,，一定要核算各個(gè)事業(yè)群,、各個(gè)團(tuán)隊(duì)、各個(gè)項(xiàng)目,。

第三,，利益共享。

我們把它歸結(jié)為“數(shù)據(jù)上移,、責(zé)任下沉,、權(quán)力下放、獨(dú)立核算,、利益共享”20個(gè)字,。

一個(gè)企業(yè)要真正推進(jìn)合伙制，我認(rèn)為首先還是要回歸到最基本的價(jià)值理念上去,，這種價(jià)值理念我把它歸結(jié)為八個(gè)字：共識,、共擔(dān)、共創(chuàng),、共享,。

一個(gè)企業(yè)推行合伙制最主要的是要有共識。企業(yè)要推進(jìn)合伙制,，一定是一個(gè)使命與價(jià)值驅(qū)動(dòng)型組織,，大家一定要有戰(zhàn)略共識，文化價(jià)值觀必須認(rèn)同,，有共同的使命價(jià)值觀,。要合伙，道不同不相為謀,，首先要解決“道同”的問題,，只有通過解決道同才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，大家才能真正建立起信任機(jī)制,。所以合伙制的一個(gè)前提,，就是大家有共同的使命。

另外,，它必須是價(jià)值驅(qū)動(dòng)型組織,。所以在這種條件下，企業(yè)老板一定要改變觀念,，就是要真正從個(gè)人能力到組織能力實(shí)行合伙制,，首先要實(shí)現(xiàn)從“企業(yè)家的企業(yè)”到“企業(yè)的企業(yè)家”,，這樣才能做到抱團(tuán)打天下。合伙制要有企業(yè)家精神,，在共同使命追求下,，最重要的是人才信用與組織信任價(jià)值，也就是所謂的背靠背信任,。人才信用價(jià)值與組織信任價(jià)值成為組織最重要的核心資產(chǎn),。

所以合伙制最重要的要建立人才信用體系與組織信任機(jī)制，所以它需要有更強(qiáng)的文化紐帶和長期承諾,，不光是短期承諾,。這是我們所講的共識是前提，小米提出首先要找到志同道合的人,，愿意創(chuàng)業(yè)的人,，這就是最有能力、最有意愿,、最有價(jià)值趨同的人,，大家才能一起抱團(tuán)打天下。所以我覺得首先共識是前提,，這是一個(gè)要素,。

第二個(gè)要素，合伙制最重要的還是要共擔(dān),。所謂共擔(dān)就是共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),，共擔(dān)治理責(zé)任,。過去理解的合伙制我只出力不出錢,，但實(shí)際上真正的合伙制是又要出錢還要出力，還要出資源,，合伙制一定是建立自我施壓與擔(dān)責(zé)的體系,，因?yàn)楹匣镏谱钪匾氖侨肆Y本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關(guān)系，而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系,，或者是多重泛契約關(guān)系,。

所以企業(yè)內(nèi)部要建立新的規(guī)則，首先既要出錢又出力,，還要共擔(dān)責(zé)任,，合伙制企業(yè)需要組織建立平臺(tái)體系。同時(shí),，組織內(nèi)部核算單位要化小,，平臺(tái)化管理，核算要化小,，平臺(tái)責(zé)任與小微責(zé)任,，這就是我們所講的數(shù)據(jù)上移,、責(zé)任下沉、權(quán)利下放,、利益共享機(jī)制,，我覺得還要加上獨(dú)立核算，核算一定要到位,，建立核算體系,，把每個(gè)人為組織創(chuàng)造的價(jià)值核算出來。數(shù)據(jù)上移是信息要對稱,，責(zé)任下沉就是大家承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),，承擔(dān)共同治理責(zé)任、績效責(zé)任,，才能做到權(quán)利往下放,、獨(dú)立核算，最后才能做到利益共享,。

第三個(gè)要素,，共創(chuàng)價(jià)值。企業(yè)內(nèi)部來講,，每個(gè)合伙人之間各有能力,，把每個(gè)人的優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，企業(yè)要建立價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素聯(lián)動(dòng),，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，如何提高各個(gè)業(yè)務(wù)單元合作協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值，以客戶價(jià)值為核心,，真正形成所謂的價(jià)值創(chuàng)造,、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的循環(huán),。我們今天談合伙制不簡單是一個(gè)分配問題,，或是長期激勵(lì)問題，它實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)真正形成價(jià)值創(chuàng)造,、價(jià)值評價(jià),、價(jià)值分配的一個(gè)有機(jī)循環(huán)，一定是持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的奮斗精神,，要依據(jù)貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)合伙,，還有退出機(jī)制。

所以合伙制很多時(shí)候要有退出機(jī)制,，當(dāng)你為企業(yè)不能做出貢獻(xiàn)的時(shí)候,，或者你貢獻(xiàn)越來越小的時(shí)候，合伙機(jī)制要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整,。當(dāng)然,，有的創(chuàng)始人,，比如馬云就是阿里的永久合伙人，但對于絕大部分合伙人來講一定是動(dòng)態(tài)的,。誰退出,，誰可以增加在企業(yè)里面分享的份額和話語權(quán)，要靠評價(jià)機(jī)制,。

所以企業(yè)最關(guān)鍵的要建立核算體系和評價(jià)機(jī)制,，然后才是價(jià)值分配。如果沒有這個(gè),，合伙制很難推行下去,。

第四個(gè)要素，共享,。所謂共享其實(shí)就是剩余價(jià)值共享,、信息與知識共享、資源與智慧共享,，不是簡單的利益共享,。組織內(nèi)部不光是利益分享，更重要的是信息與資源共享,、資源與智慧共享,，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。

企業(yè)一定是平臺(tái)化+各個(gè)自主經(jīng)營體,，加各個(gè)獨(dú)立核算制,，一定是共享平臺(tái)建立加一個(gè)一個(gè)的價(jià)值創(chuàng)造體，還有自主經(jīng)營體,。在騰訊叫項(xiàng)目制,，在華為叫鐵三角，實(shí)際上就是平臺(tái)+所謂的價(jià)值創(chuàng)造體,。

中國企業(yè)面臨的問題是總部沒有平臺(tái)體系,，總部機(jī)構(gòu)設(shè)置是過去傳統(tǒng)的職能，人力資源,、財(cái)務(wù)，頂多有戰(zhàn)略加審計(jì)等等,。

其實(shí),，在總部要發(fā)育的就是共享平臺(tái)，華為有十大共享平臺(tái),，美的這次改革是789工程,，7個(gè)平臺(tái)、8個(gè)職能部門,、9個(gè)事業(yè)群,。我們現(xiàn)在的企業(yè)缺的是平臺(tái),，整個(gè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置里邊沒有平臺(tái)建設(shè)，只有專業(yè)的職能建設(shè),。這是下一步企業(yè)要推行合伙制的關(guān)鍵所在,，就是企業(yè)給合伙人提供資源配置平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái),，各個(gè)價(jià)值體在這個(gè)平臺(tái)體系上獲取資源,、服務(wù)客戶、創(chuàng)造價(jià)值,。

從這點(diǎn)來講,，共享不是單純的利益共享，是基于平臺(tái)的信息與知識共享,、資源與智慧共享,。所以共享平臺(tái)加價(jià)值創(chuàng)造體是推行合伙制最核心的東西。

（來源：對話老板  本網(wǎng)編輯 胡 越）