01,、馬云：未來(lái)是合伙人制度的競(jìng)爭(zhēng)

我們經(jīng)常講未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng),，馬云提出未來(lái)不是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而是合伙人制度的競(jìng)爭(zhēng),。馬云把合伙上升到一種機(jī)制制度,，為什么,？首先是要燒錢(qián)的,，大量的資本投入，客戶(hù)優(yōu)先,。燒錢(qián)勢(shì)必減少創(chuàng)始人在整個(gè)企業(yè)股權(quán)之中的比例,。按照傳統(tǒng)同股同權(quán)，最后創(chuàng)始人股權(quán)就會(huì)稀釋到在企業(yè)組織中沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)的地步,。

合伙人很重要的一個(gè)特點(diǎn),，是突破傳統(tǒng)股權(quán)制度，美國(guó)資本市場(chǎng)承認(rèn)同股不同權(quán),，人力資本具有比貨幣資本更大的話語(yǔ)權(quán),。所以阿里的整個(gè)團(tuán)隊(duì)可能只占到整個(gè)股權(quán)的不到10%，但他在企業(yè)之中的話語(yǔ)權(quán)超過(guò)50%以上,，尤其軟銀是最大股東,，把其所持有的不低于阿里30%普通股的股票權(quán)置于一個(gè)投票信托管理之下，受馬云及蔡崇信支配,。這種模式就是AB股結(jié)構(gòu),。這種結(jié)構(gòu)有錢(qián)的出錢(qián)，有能力的出力,，這就充分體現(xiàn)了人力資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用,，這證明創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本不僅要獲得價(jià)值權(quán)，同時(shí)要保證核心人才隊(duì)伍對(duì)企業(yè)的控制權(quán),。

所以合伙人也是分層的,，馬云和蔡崇信是永久合伙人，普通合伙人有30多個(gè),，還有榮譽(yù)合伙人,。這樣就保證創(chuàng)始企業(yè)家在引入大量資本，幫助它完成市場(chǎng)布局,、商業(yè)模式形成的過(guò)程中,，保證人力資本不僅有價(jià)值權(quán)，還擁有控制權(quán),。

02,、任正非：占股1.24%，但能100%“控股”

1990年華為就搞了員工持股計(jì)劃,，但后來(lái)在高科技企業(yè),，人才流動(dòng)非常快,，很多人才走了以后他繼續(xù)擁有這個(gè)公司股權(quán),，分享企業(yè)剩余價(jià)值，這對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)講是不利的。

所以1997年華為把員工持股計(jì)劃做了改造,，叫虛擬股權(quán)計(jì)劃,，實(shí)際上是利潤(rùn)分享計(jì)劃，你在這干就有,，你離開(kāi)企業(yè),，對(duì)不起，公司以?xún)糍Y產(chǎn)的方式把股權(quán)收回,，剩余股權(quán)再賣(mài)給新員工,，這樣就使得企業(yè)內(nèi)部退出的人，不再為企業(yè)做貢獻(xiàn)后,，就不再分享企業(yè)利潤(rùn),，不再靠股權(quán)吃飯。這樣有利于企業(yè)不斷有新人能夠參與到公司股權(quán),。所以股權(quán)不是真正意義上的股權(quán),，華為股權(quán)1997年做了股份制改造以后，本質(zhì)上是利潤(rùn)分享計(jì)劃,。

但這幾年華為又做了改變,。很多高管、老員工擁有公司股權(quán)以后,，他的股權(quán)收入超過(guò)了現(xiàn)實(shí)公司的獎(jiǎng)金,，這樣很多員工只做好本職工作，繼續(xù)混日子就能拿到很高的收入,。

于是華為又搞了一個(gè)叫獲取分享制,，股東每年分享利潤(rùn)要減少，把每年創(chuàng)造的大量利潤(rùn)收益,，以獎(jiǎng)金利潤(rùn)分享的方式,，分享給當(dāng)年創(chuàng)造價(jià)值的人,，規(guī)定股東每年只能分享利潤(rùn)的25%,，簡(jiǎn)化股東收益，75%要通過(guò)獎(jiǎng)金分享給當(dāng)年創(chuàng)造價(jià)值的人,。這就激勵(lì)了更多的人,，你必須在當(dāng)年創(chuàng)造高價(jià)值，不能只靠股權(quán)獲取收益,。

實(shí)際上華為這套機(jī)制就是激勵(lì)人持續(xù)不斷的奮斗,，你只有持續(xù)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)才能獲得企業(yè)的價(jià)值，光靠股權(quán),，如果不持續(xù)奮斗,，你的收益最少。

任正非雖然個(gè)人只占1.24%,，但某種意義上他是100%“控股”,，因?yàn)榇蠹夷玫亩际翘摂M股權(quán),，只是利潤(rùn)分紅計(jì)劃。實(shí)際上是老板讓渡了個(gè)人利益,，但實(shí)際上對(duì)公司是100%控制,。另外通過(guò)獲取分享制，不讓那些拿高股權(quán)的人收益越高,，而是承認(rèn)現(xiàn)實(shí)和未來(lái)的貢獻(xiàn),，不承認(rèn)過(guò)去的貢獻(xiàn)，過(guò)去的貢獻(xiàn)我已經(jīng)給了你收益,。所以華為現(xiàn)在采取的獲取分享制,，不斷激勵(lì)著員工不斷去奮斗。這種機(jī)制我把它稱(chēng)之為持續(xù)奮斗機(jī)制,，你只有持續(xù)貢獻(xiàn),、奮斗，你才能獲得分享,。

03,、雷軍： 五個(gè)海歸+三個(gè)“土鱉”

事業(yè)合伙制現(xiàn)在已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)普遍所采用的一種企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制。就像小米雷軍講到的,，單打獨(dú)斗已經(jīng)成為歷史,，未來(lái)創(chuàng)業(yè)的趨勢(shì)將是合伙人制。未來(lái)企業(yè)單靠一個(gè)人包打天下的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去,，尤其是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，它需要最優(yōu)秀的人才能夠凝聚在一起。所以很多企業(yè)事業(yè)合伙制是凝聚人才,、打造創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最好的一種方式,。

拿小米來(lái)講，它是五個(gè)海歸+三個(gè)“土鱉”——八個(gè)獨(dú)當(dāng)一面的合伙人共同組成的,，找到最聰明,、最能干、最合適干,、最有意愿干的創(chuàng)業(yè)人才,。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)需要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，他愿意拿低工資,，愿意進(jìn)入艱苦創(chuàng)業(yè)的氛圍中,，愿意掏錢(qián)買(mǎi)股票，所以小米雷軍講合伙制是企業(yè)最佳的凝聚人才,、凝聚團(tuán)隊(duì),、抱團(tuán)打天下最主要的合伙制方式。

04、溫氏：用合伙制管理56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)

溫氏集團(tuán)主要是養(yǎng)豬養(yǎng)雞的,，去年賺了130多個(gè)億,，其實(shí)養(yǎng)豬養(yǎng)雞企業(yè)毛利率非常低，為什么他超過(guò)了華為這樣的企業(yè),？我認(rèn)為它是另類(lèi)合伙制,，溫氏構(gòu)建了6800多個(gè)股東，56000多個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)加盟,，也是通過(guò)合伙制度,，通過(guò)建立平臺(tái)，把56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)用互聯(lián)網(wǎng)鏈接在一起,，實(shí)現(xiàn)所謂的集約化管理+分布式作業(yè),，這就使得溫氏通過(guò)齊創(chuàng)共享合伙機(jī)制，把56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)鏈接到一起,。

第一,， 實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)。56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)如果完全靠自己投資的話,，投資成本非常大,。

第二，解決了責(zé)任心的問(wèn)題,。如果這個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)是自己投資的,，家庭農(nóng)場(chǎng)主就會(huì)全身心盡心盡力做好管理工作。

溫氏通過(guò)平臺(tái)化加獨(dú)立作業(yè),、自主核算的經(jīng)營(yíng)體,，實(shí)際上它實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)、高人力資本,、高管理體系,，使得它一方面通過(guò)平臺(tái)化、集約化管理實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；?，統(tǒng)一飼料、統(tǒng)一銷(xiāo)售,、統(tǒng)一信息化管理平臺(tái),。這樣就實(shí)現(xiàn)了集約管理,，節(jié)約了成本,。另外，他解決了責(zé)任心的問(wèn)題,。所以溫氏是把合伙制延伸到了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中,。

05、oppo/vivo靠25萬(wàn)家門(mén)店做到20%純利

中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)里兩個(gè)企業(yè)值得研究，一個(gè)是溫氏,，傳統(tǒng)企業(yè)做到20%的純利,，他靠什么？靠輕資產(chǎn),、合伙制,、價(jià)值鏈合伙制。還有就是oppo/vivo,，25萬(wàn)個(gè)門(mén)店都不是自己投資,，但都在統(tǒng)一的信息平臺(tái)上，oppo為了通過(guò)相互參與,，建立所謂的合伙機(jī)制,，把25萬(wàn)個(gè)門(mén)店統(tǒng)一到一起，鏈接到一起,，也實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn),、規(guī)模化運(yùn)營(yíng),、平臺(tái)化管理,，解決了責(zé)任心的問(wèn)題，解決了獨(dú)立核算的問(wèn)題,。所以從這點(diǎn)來(lái)講,，oppo去年純利潤(rùn)達(dá)到15%。

在中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)里,，像oppo/vivo,、溫氏的合伙機(jī)制不一樣的地方在于，今天的合伙人機(jī)制是只出力不出錢(qián),，錢(qián)由你出,，但溫氏和oppo/vivo機(jī)制是既出錢(qián)又出力，但大家共享一個(gè)品牌,、一個(gè)平臺(tái),、一套管理體系。再一個(gè),，我保證你跟著我干就賺錢(qián),，你變成我的一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，實(shí)現(xiàn)分布式作業(yè),。這種模式就是現(xiàn)在的合伙制開(kāi)始延伸到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,，打通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。所以oppo/vivo以及溫氏模式,，通過(guò)合伙機(jī)制,，既實(shí)現(xiàn)規(guī)?；б妫瑫r(shí)又獨(dú)立核算,，自主經(jīng)營(yíng),。

06、真正推進(jìn)合伙制,，要回歸到八個(gè)字

合伙制的最大特點(diǎn)是：

第一,，一定要做到信息共享，因?yàn)楹匣镏谱铌P(guān)鍵的是數(shù)據(jù)要上移,，這就做到信息要對(duì)稱(chēng),。

第二，責(zé)任一定要下沉,，沉到各個(gè)事業(yè)群,，沉到各個(gè)項(xiàng)目，沉到各個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體里面,，權(quán)力下放,，獨(dú)立核算，各個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單元一定要獨(dú)立核算,，一定要核算各個(gè)事業(yè)群,、各個(gè)團(tuán)隊(duì)、各個(gè)項(xiàng)目,。

第三,，利益共享。

我們把它歸結(jié)為“數(shù)據(jù)上移,、責(zé)任下沉,、權(quán)力下放、獨(dú)立核算,、利益共享”20個(gè)字,。

一個(gè)企業(yè)要真正推進(jìn)合伙制，我認(rèn)為首先還是要回歸到最基本的價(jià)值理念上去,，這種價(jià)值理念我把它歸結(jié)為八個(gè)字：共識(shí),、共擔(dān)、共創(chuàng),、共享,。

一個(gè)企業(yè)推行合伙制最主要的是要有共識(shí)。企業(yè)要推進(jìn)合伙制,，一定是一個(gè)使命與價(jià)值驅(qū)動(dòng)型組織,，大家一定要有戰(zhàn)略共識(shí)，文化價(jià)值觀必須認(rèn)同,，有共同的使命價(jià)值觀,。要合伙，道不同不相為謀,，首先要解決“道同”的問(wèn)題,，只有通過(guò)解決道同才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，大家才能真正建立起信任機(jī)制,。所以合伙制的一個(gè)前提,，就是大家有共同的使命。

另外,，它必須是價(jià)值驅(qū)動(dòng)型組織,。所以在這種條件下，企業(yè)老板一定要改變觀念,，就是要真正從個(gè)人能力到組織能力實(shí)行合伙制,，首先要實(shí)現(xiàn)從“企業(yè)家的企業(yè)”到“企業(yè)的企業(yè)家”，這樣才能做到抱團(tuán)打天下,。合伙制要有企業(yè)家精神,，在共同使命追求下，最重要的是人才信用與組織信任價(jià)值,，也就是所謂的背靠背信任,。人才信用價(jià)值與組織信任價(jià)值成為組織最重要的核心資產(chǎn)。

所以合伙制最重要的要建立人才信用體系與組織信任機(jī)制,，所以它需要有更強(qiáng)的文化紐帶和長(zhǎng)期承諾,，不光是短期承諾。這是我們所講的共識(shí)是前提,，小米提出首先要找到志同道合的人,，愿意創(chuàng)業(yè)的人，這就是最有能力,、最有意愿,、最有價(jià)值趨同的人，大家才能一起抱團(tuán)打天下,。所以我覺(jué)得首先共識(shí)是前提,，這是一個(gè)要素。

第二個(gè)要素,，合伙制最重要的還是要共擔(dān),。所謂共擔(dān)就是共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共擔(dān)治理責(zé)任,。過(guò)去理解的合伙制我只出力不出錢(qián),，但實(shí)際上真正的合伙制是又要出錢(qián)還要出力，還要出資源,，合伙制一定是建立自我施壓與擔(dān)責(zé)的體系,，因?yàn)楹匣镏谱钪匾氖侨肆Y本與貨幣資本之間不再是一種簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系,，而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系，或者是多重泛契約關(guān)系,。

所以企業(yè)內(nèi)部要建立新的規(guī)則,，首先既要出錢(qián)又出力，還要共擔(dān)責(zé)任,，合伙制企業(yè)需要組織建立平臺(tái)體系,。同時(shí)，組織內(nèi)部核算單位要化小,，平臺(tái)化管理,，核算要化小，平臺(tái)責(zé)任與小微責(zé)任,，這就是我們所講的數(shù)據(jù)上移,、責(zé)任下沉、權(quán)利下放,、利益共享機(jī)制,，我覺(jué)得還要加上獨(dú)立核算，核算一定要到位,，建立核算體系,，把每個(gè)人為組織創(chuàng)造的價(jià)值核算出來(lái)。數(shù)據(jù)上移是信息要對(duì)稱(chēng),，責(zé)任下沉就是大家承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),，承擔(dān)共同治理責(zé)任、績(jī)效責(zé)任,，才能做到權(quán)利往下放,、獨(dú)立核算，最后才能做到利益共享,。

第三個(gè)要素,，共創(chuàng)價(jià)值。企業(yè)內(nèi)部來(lái)講,，每個(gè)合伙人之間各有能力,，把每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)真正發(fā)揮出來(lái)，企業(yè)要建立價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素聯(lián)動(dòng),，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，如何提高各個(gè)業(yè)務(wù)單元合作協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值，以客戶(hù)價(jià)值為核心,，真正形成所謂的價(jià)值創(chuàng)造,、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的循環(huán),。我們今天談合伙制不簡(jiǎn)單是一個(gè)分配問(wèn)題,，或是長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題,，它實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)真正形成價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià),、價(jià)值分配的一個(gè)有機(jī)循環(huán),，一定是持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的奮斗精神，要依據(jù)貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)合伙,，還有退出機(jī)制,。

所以合伙制很多時(shí)候要有退出機(jī)制,，當(dāng)你為企業(yè)不能做出貢獻(xiàn)的時(shí)候,，或者你貢獻(xiàn)越來(lái)越小的時(shí)候，合伙機(jī)制要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整,。當(dāng)然,，有的創(chuàng)始人，比如馬云就是阿里的永久合伙人,，但對(duì)于絕大部分合伙人來(lái)講一定是動(dòng)態(tài)的,。誰(shuí)退出，誰(shuí)可以增加在企業(yè)里面分享的份額和話語(yǔ)權(quán),，要靠評(píng)價(jià)機(jī)制,。

所以企業(yè)最關(guān)鍵的要建立核算體系和評(píng)價(jià)機(jī)制，然后才是價(jià)值分配,。如果沒(méi)有這個(gè),，合伙制很難推行下去。

第四個(gè)要素,，共享,。所謂共享其實(shí)就是剩余價(jià)值共享、信息與知識(shí)共享,、資源與智慧共享,，不是簡(jiǎn)單的利益共享。組織內(nèi)部不光是利益分享,，更重要的是信息與資源共享,、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系,。

企業(yè)一定是平臺(tái)化+各個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體,，加各個(gè)獨(dú)立核算制，一定是共享平臺(tái)建立加一個(gè)一個(gè)的價(jià)值創(chuàng)造體,，還有自主經(jīng)營(yíng)體,。在騰訊叫項(xiàng)目制，在華為叫鐵三角,，實(shí)際上就是平臺(tái)+所謂的價(jià)值創(chuàng)造體,。

中國(guó)企業(yè)面臨的問(wèn)題是總部沒(méi)有平臺(tái)體系,，總部機(jī)構(gòu)設(shè)置是過(guò)去傳統(tǒng)的職能，人力資源,、財(cái)務(wù),，頂多有戰(zhàn)略加審計(jì)等等。

其實(shí),，在總部要發(fā)育的就是共享平臺(tái),，華為有十大共享平臺(tái)，美的這次改革是789工程,，7個(gè)平臺(tái),、8個(gè)職能部門(mén)、9個(gè)事業(yè)群,。我們現(xiàn)在的企業(yè)缺的是平臺(tái),，整個(gè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置里邊沒(méi)有平臺(tái)建設(shè)，只有專(zhuān)業(yè)的職能建設(shè),。這是下一步企業(yè)要推行合伙制的關(guān)鍵所在,，就是企業(yè)給合伙人提供資源配置平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái),，各個(gè)價(jià)值體在這個(gè)平臺(tái)體系上獲取資源,、服務(wù)客戶(hù)、創(chuàng)造價(jià)值,。

從這點(diǎn)來(lái)講,，共享不是單純的利益共享，是基于平臺(tái)的信息與知識(shí)共享,、資源與智慧共享,。所以共享平臺(tái)加價(jià)值創(chuàng)造體是推行合伙制最核心的東西。

（來(lái)源：對(duì)話老板  本網(wǎng)編輯 胡 越）