一、走向死亡是企業(yè)的宿命

15年前,，那時(shí)候諾基亞,、摩托羅拉正被各個(gè)商學(xué)院作為成功經(jīng)典用來案例教學(xué)。當(dāng)年,，對(duì)諾基亞的CEO奧利拉的一次訪談能讓媒體熱炒很久,，年輕人對(duì)一部Nokia6100的追求絲毫不亞于現(xiàn)如今對(duì)iPhone7P的熱愛，國內(nèi)手機(jī)企業(yè)被打壓得一籌莫展,。但是,，誰也想不到，幾年之后,，諾基亞和摩托羅拉便陷入了經(jīng)營困境,，先后被收購。

相信大家都讀過《追求卓越》這本書,，它的作者是美國著名的管理學(xué)家彼得斯,。當(dāng)年，這本書一經(jīng)發(fā)行,，就得到了空前的暢銷,，僅在美國本土就發(fā)行了600萬冊。在《追求卓越》一書中,，彼得斯總結(jié)了43家當(dāng)時(shí)最優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn),，得出了企業(yè)怎樣能夠長期活下去，并且能夠活得很好的八大特質(zhì),。一時(shí)間,，管理學(xué)界及企業(yè)界人人如獲至至寶，成為了當(dāng)時(shí)的管理學(xué)寶典,。但問題是,，這本書發(fā)行了不到五年，書中所推崇的43家樣板公司就死了一半,。

對(duì)此,，管理學(xué)界進(jìn)行了反思，開始懷疑企業(yè)是否存在永續(xù)經(jīng)營的密碼,。幾年之后,，另兩位學(xué)者詹姆斯•柯林斯和杰里•波勒斯似乎心有不甘，又推出了《基業(yè)長青》這本書。在推出這本書之前,，他們的研究態(tài)度更為審慎,，選擇了18家平均歷史超過百年的卓越企業(yè)進(jìn)行了研究，得出了作家自認(rèn)為非?？煽康?，企業(yè)基業(yè)長青的種種標(biāo)準(zhǔn)，一度也成為了業(yè)界爭相學(xué)習(xí)的教科書,。但是,，不幸的是，這本書發(fā)行以后不久,，在他所研究的企業(yè)當(dāng)中,，就有三家公司陷入了經(jīng)營困境，這里面也包括眾所周知的行業(yè)領(lǐng)袖摩托羅拉,。

這些事實(shí)都說明了一個(gè)問題,，就是企業(yè)很難活得很長久。盡管很多企業(yè)看起來很棒,，但是一夜之間就可能會(huì)被某種外來的力量擊垮,。可以看到,，在當(dāng)前如此激烈的競爭態(tài)勢之下,，企業(yè)界不乏在生意很火的時(shí)候被人超越，或者從內(nèi)部瓦解掉的失敗案例,。企業(yè)能夠長期活下去的可能性越來越低,。

在1987年的時(shí)候，《熵：一種新的世界觀》問世了,。在這本書中,，作者（杰里米•里夫金/特德•霍華德，美國）基于熱力學(xué)的第二定律,，提出了一種新的觀點(diǎn),，即任何組織都會(huì)消亡，包括宇宙,。作者認(rèn)為，世界也一樣,，它一定是能量的單向傳遞,。并且，盡管能量是守恒的,，但是它不可能被重復(fù)利用,。對(duì)于組織來說，在任何一個(gè)組織的內(nèi)部，負(fù)熵都有可能越積越多,，從而使整個(gè)組織變得越來越?jīng)]有活力,。

華為的總裁任正非先生顯然受到了《熵：一種新的世界觀》的影響，一直對(duì)企業(yè)的發(fā)展持警覺和悲觀的態(tài)度,。他認(rèn)為,，企業(yè)一定會(huì)不可逆地走向死亡，所以我們看到,，任總的講話總是充滿了危機(jī)感,。因此，每當(dāng)有人問,，華為的戰(zhàn)略是什么,？他總是說，華為的戰(zhàn)略是活下去,。不論在任何時(shí)間,，華為的戰(zhàn)略都是活得更長、活得更久,。

二,、變革是延長企業(yè)壽命的唯一手段

企業(yè)既然不能永續(xù)生存，那么它所能做出的唯一努力就是想辦法讓自己活得更久一些,。而企業(yè)要想活得更久,，就必須建立起變革的文化。

1.人生的悖論（經(jīng)驗(yàn)——學(xué)習(xí)）

人的一生存在一種悖論,。我們看,，很多大學(xué)生畢業(yè)以后很難找到工作，因?yàn)樗M管有了一定的理論知識(shí),，但卻沒有處理具體事務(wù)的經(jīng)驗(yàn),，只能紙上談兵。在這個(gè)時(shí)候,，對(duì)企業(yè)而言,，他還談不上什么能力。所以,，在畢業(yè)求職的時(shí)候,，他們遞出去很多簡歷，被錄用的機(jī)會(huì)卻并很少,。因此,，人在年輕的時(shí)候積累經(jīng)驗(yàn)是獲得能力的基本要素。

在大學(xué)畢業(yè)后五六年的時(shí)間里,，他們逐漸積累了一定的經(jīng)驗(yàn),，獲得了一些能力,，所以漸漸“值錢”了起來，并且在企業(yè)里確立了自己的地位,。隨著時(shí)光的不斷流轉(zhuǎn),，當(dāng)他們到了30歲、40歲的時(shí)候,，經(jīng)驗(yàn)越來越豐富,，能力也越來越強(qiáng)了，這種地位就越來越得到了強(qiáng)化,。

但是,，再過10年，就是當(dāng)他們到了40~50歲的時(shí)候,，當(dāng)人的經(jīng)驗(yàn)積累到一定程度以后,，他對(duì)新生事物的應(yīng)對(duì)卻變得困難了。所以,，我們看到,，很多50歲左右的人對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的接受程度就很低。對(duì)于年輕人來說,，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng),、人工智能時(shí)代的到來似乎是一個(gè)特別自然的過程，但是對(duì)于他們的上一代而言,，它是那么的難以理解,。這種難以理解，并不是因?yàn)橹巧毯屠斫饬ψ兊土?，而是因?yàn)閷W(xué)習(xí)能力在下降,。

為什么人到了一定年紀(jì)，他的學(xué)習(xí)能力就會(huì)下降,？因?yàn)?，原來的?jīng)驗(yàn)使他認(rèn)識(shí)世界的方式被固定了下來，他已經(jīng)習(xí)慣了用過去的經(jīng)驗(yàn)來理解新生事物,。這時(shí),，經(jīng)驗(yàn)變成了一種束縛。所以,，人生的悖論就是這樣,，早期為了積累經(jīng)驗(yàn)不斷總結(jié)、提煉,、固化,，但是到了人生的某一個(gè)階段，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)就束縛了你,。

2.企業(yè)的悖論（能力——機(jī)會(huì)）

企業(yè)同樣存在著悖論。企業(yè)在發(fā)展初期，比如創(chuàng)業(yè)企業(yè),，它在做市場的時(shí)候,，既沒有什么固定的方法，也沒有一些固定的套路,。大家沒有經(jīng)驗(yàn),，也沒有接受過必要的訓(xùn)練，無法形成組織化的能力,，所有的行為都要依賴于個(gè)人的才能,。所以，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期,，或者在其發(fā)展的早期階段,，老板往往是非常關(guān)鍵的人物。

但是,，當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展,、壯大的時(shí)候，當(dāng)它逐漸具備了一定的能力的時(shí)候,，我們會(huì)發(fā)現(xiàn),，它只能做與它的能力相匹配的事情。而當(dāng)機(jī)會(huì)發(fā)生變化,，企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的時(shí)候,，它開始變得無能為力，比如諾基亞,。當(dāng)蘋果的iPhone打過來的時(shí)候,，諾基亞竟然是手足無措的。它并不是看不清iPhone所帶來的顛覆性后果,，但是因?yàn)樗膬r(jià)值觀固化了,、流程固化了、人的能力結(jié)構(gòu)也固化了,，所以就沒有辦法去應(yīng)對(duì)iPhone所帶來的新的市場機(jī)會(huì),。這是這類老牌企業(yè)的無奈。

同理,，小米為什么抓住了這些機(jī)會(huì),？那是因?yàn)樗粺o所有。當(dāng)一個(gè)沒有歷史的新興企業(yè)面對(duì)時(shí)代機(jī)遇的時(shí)候,，它反而能夠不受任何束縛地?fù)肀?。所以，摩托羅拉團(tuán)隊(duì)盡管沒有幫助摩托羅拉找到如何應(yīng)對(duì)行業(yè)改變的方法,，但是當(dāng)他們被小米挖走以后,，卻能夠在短時(shí)間內(nèi)開發(fā)出爆款的產(chǎn)品,。

這時(shí)，我們再來看企業(yè),，它在發(fā)展的初期所積累起來的能力,，到了機(jī)會(huì)發(fā)生改變的時(shí)候，反而成為了企業(yè)的包袱,。所以,，我所理解的企業(yè)悖論就是，在持續(xù)的發(fā)展過程當(dāng)中,，企業(yè)既要不斷圍繞著業(yè)務(wù)去構(gòu)建它的核心能力,，又要在機(jī)會(huì)改變的時(shí)候，為擺脫這個(gè)既有的能力結(jié)構(gòu)而做出努力,。

因此,，面對(duì)企業(yè)的悖論，對(duì)企業(yè)家們,，或者是對(duì)企業(yè)管理的研究者們來說,，也是一件非常困難和痛苦的事情。我們既要面對(duì)人生的悖論,，也要面對(duì)企業(yè)的悖論,。

3.企業(yè)天生就應(yīng)當(dāng)具備變革的文化

為了解決這個(gè)企業(yè)的悖論，很多優(yōu)秀企業(yè)在其發(fā)展之初,，就為它注入了變革的文化,。

? 華為變革的文化

以華為為例。我們都知道華為的幾個(gè)重要數(shù)據(jù),，比如它每年會(huì)有10%以上的銷售收入用于研發(fā),，比如它的研發(fā)人員占到了員工總數(shù)的45%，這些數(shù)據(jù)都是廣為人知的,。但是,，在華為的成長過程中，還有一個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)很少被人提及,，就是華為每年要拿出總銷售收入的3%用于企業(yè)變革,。這意味著，當(dāng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了100億銷售收入的時(shí)候,，它要拿出三個(gè)億來推動(dòng)企業(yè)的變革,。如今，它已達(dá)到了5000億的銷售規(guī)模,，所以,，它每年用于推動(dòng)企業(yè)變革的資金是150億，這是非常了不起的投入,。

這么大的費(fèi)用,，企業(yè)是怎么用的呢,？華為每年都會(huì)找出企業(yè)不適應(yīng)未來發(fā)展的地方，并針對(duì)性地做出改變,。早期,，它的投入多數(shù)用于請咨詢公司等等，通過“外腦”的界入,，利用外部力量幫助企業(yè)推動(dòng)變革。現(xiàn)在,，華為的管理水平和人員素質(zhì)已經(jīng)達(dá)到了空前的高度,，因此，從內(nèi)部尋找變革的力量就成為了主流,。它每年都會(huì)從各個(gè)領(lǐng)域找出最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)管理人員,，讓他們從現(xiàn)有的崗位上跳出來，去尋找企業(yè)內(nèi)部的不適應(yīng)之處,，并推動(dòng)一些變革的發(fā)生,。

不積小流，無以成江海,；不積硅步,，無以成千里。多年以來,，正是因?yàn)檫@種對(duì)變革持續(xù)的精力與費(fèi)用的投入,，正是日積月累的推動(dòng)力量，使華為在一直沒有發(fā)生大的變革,，也不必有大的變革的情況下,，始終保持了積極、正向的發(fā)展,。

?聯(lián)想復(fù)盤的文化

而聯(lián)想作為國內(nèi)的另一家優(yōu)秀企業(yè),，也具備這種變革的文化。在聯(lián)想,，復(fù)盤的本質(zhì)就是圍繞過去的任務(wù)做出總結(jié)和檢討,，對(duì)業(yè)務(wù)流程以及自身的行為方式作出分析，并將分析的結(jié)果用于不斷改善,。

三,、變革的類型

既然對(duì)企業(yè)來說，要想基業(yè)長青,，就要永遠(yuǎn)保持一種變革的狀態(tài)和心態(tài),，那么，我們再來看看,，到底企業(yè)的變革有幾種類型,？

1.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

企業(yè)變革無非分兩類,。其中，第一種類型是我們平時(shí)所說的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指,，當(dāng)企業(yè)的環(huán)境發(fā)生了變化，包括客戶需求的變化,、競爭壓力的增加等等,，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式就需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背后,，一定會(huì)牽引出組織機(jī)制,、人員結(jié)構(gòu)、人力資源結(jié)構(gòu)以及文化等等一系列的調(diào)整,。

2.企業(yè)成長中的變革

而今天我們要講的是另外一種變革,，即企業(yè)成長過程中的變革。

在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段走向成熟階段的過程中,，其實(shí)存在兩種組織方式的變革,。我們知道，一個(gè)人經(jīng)歷人生的不同階段,，總要有一系列自然而然的轉(zhuǎn)變,。比如，從幼年到青少年的成長的過程中,，必然發(fā)生心理與行為上的一系列調(diào)整,，否則就不能說他“長大了”。比如,，人在幼兒階段,，餓了會(huì)哭、尿床可以不被懲罰,。但是在他長大以后,，他再這么做還能行嗎？如果他繼續(xù)延續(xù)幼兒階段的行為方式,，那么他要么是生理出現(xiàn)問題,，要么是心理、智力的問題,。這是人的成長與蛻變,。

企業(yè)亦如此，它必須圍繞著自身的成長去進(jìn)行變革,。

企業(yè)成長模型,，它是在總結(jié)了國內(nèi)外一些企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上歸納而來的。

在這個(gè)模型中，我們把企業(yè)分成了五個(gè)成長階段：創(chuàng)業(yè)階段,、機(jī)會(huì)成長階段,、系統(tǒng)成長階段、分蘗成長階段和重構(gòu)成長階段,。今天,，我們著重要講的內(nèi)容是，企業(yè)從一個(gè)階段向另一個(gè)階段跨越的時(shí)候,，它是一個(gè)變革的過程,。

比如，企業(yè)要想從創(chuàng)業(yè)階段向機(jī)會(huì)成長階段過渡,，它應(yīng)該怎么做呢,？

首先，我們要知道,，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段的運(yùn)作方式是怎樣的。比如說,，當(dāng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)還找不準(zhǔn)市場定位,，或者說它的定位還不夠準(zhǔn)確的時(shí)候，它的普遍特征就是在不斷試錯(cuò),。這是一個(gè)不斷在各種機(jī)會(huì)里找到最適合自己的那個(gè)機(jī)會(huì)的過程,。另外，當(dāng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式還不成熟的時(shí)候,，它也需要通過不斷地摸索和嘗試,，去找到最適合于企業(yè)的方法，然后才能逐步形成自己的模式,，并慢慢發(fā)展成熟,。同時(shí)，當(dāng)它的核心團(tuán)隊(duì)還沒有形成的時(shí)候,，企業(yè)也難免要通過不斷地?fù)Q人,、不斷地磨合，才能最終形成自己的核心團(tuán)隊(duì),。因此,，企業(yè)是在反復(fù)試錯(cuò)中成長的。最終,，在選準(zhǔn)了定位,，找到了自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域以后，企業(yè)就進(jìn)入到了機(jī)會(huì)成長階段,。

因此,，處于機(jī)會(huì)成長階段的企業(yè)的標(biāo)志就是，團(tuán)隊(duì)形成了，模式也完整了,，企業(yè)進(jìn)入到了快速成長期,。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)就一定要發(fā)生變革,。

具體要發(fā)生什么變革呢,？比如，企業(yè)的習(xí)性要改,。原來,，我們尋找新的機(jī)會(huì)的方式是反復(fù)試錯(cuò)，而現(xiàn)在則不能了,。如果企業(yè)到了機(jī)會(huì)成長階段仍然在反復(fù)地尋找機(jī)會(huì),，反復(fù)地嘗試，那么它就不再是一個(gè)機(jī)會(huì)導(dǎo)向的企業(yè),，而是機(jī)會(huì)主義,。正確做法是，企業(yè)應(yīng)該聚焦于自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，向縱深方向去發(fā)展,。

同時(shí)，在創(chuàng)業(yè)期,，企業(yè)管理的主要特點(diǎn)不是將管理復(fù)雜化,，而主要應(yīng)該集中于建立團(tuán)隊(duì)。圍繞團(tuán)隊(duì)怎么形成,，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的合作規(guī)則如何,，怎樣建立價(jià)值觀，怎樣形成團(tuán)隊(duì)的思維方法,，以及怎樣建立團(tuán)隊(duì)發(fā)展的基本機(jī)制等等去打造自己的隊(duì)伍,。但是，到了機(jī)會(huì)成長階段,，企業(yè)要做的是關(guān)鍵職能的建設(shè),，要在自身商業(yè)模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上構(gòu)建能力。這時(shí),，如果企業(yè)暫時(shí)還不能建立起有效的系統(tǒng)能力,，至少也要有一種建立能力的思維。

但是,，遺憾的是,，很多企業(yè)完不成這種轉(zhuǎn)換，以至于到了體量很大的時(shí)候,，企業(yè)自身的能力還沒有建立起來,，依然依賴于機(jī)會(huì)主義、依賴于個(gè)人能力的釋放。

同樣,，企業(yè)從機(jī)會(huì)成長階段向系統(tǒng)成長階段過渡,，也存在很多問題。比如,，在系統(tǒng)成長階段,，企業(yè)主要依靠規(guī)范的流程、職業(yè)化的管理,，主要靠分權(quán)來完成成長,。但是，很多企業(yè)做不到,。這背后,，既有文化方面的障礙，也有能力結(jié)構(gòu)上的瓶頸等等,，所以企業(yè)遲遲無法跨越,。

而我們一再地強(qiáng)調(diào)，因?yàn)槊恳粋€(gè)階段的成長方式不同,，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)階段性的跨越,，是一定要進(jìn)行系統(tǒng)變革的。否則,，當(dāng)企業(yè)始終停留在上一個(gè)階段，無法持續(xù)發(fā)展的時(shí)候,，企業(yè)就會(huì)變得不穩(wěn)定了起來,。

當(dāng)然，到了重構(gòu)階段,，企業(yè)過于成熟和僵化以后,，要重新激活組織內(nèi)部的活力，就必須要像小企業(yè)一樣,，具備高度的靈活性,。這時(shí)，它的變革就是向小企業(yè)的模式轉(zhuǎn)型,。不論變革的方式如何,，最為重要的是，變革是企業(yè)在成長過程當(dāng)中跨越每一個(gè)階段的關(guān)鍵命題,。

四,、變革是一個(gè)系統(tǒng)工程

1.變革涉及到戰(zhàn)略、文化,、組織,、機(jī)制、資源結(jié)構(gòu)

企業(yè)的變革之所以艱難，原因就在于,，變革是一個(gè)系統(tǒng)工程,，它涉及到戰(zhàn)略、文化,、組織,、機(jī)制以及資源結(jié)構(gòu)等等，可謂障礙重重,。在這個(gè)過程中,，既要有系統(tǒng)的變化，又要克服過去的障礙,。而大多數(shù)企業(yè)的問題在于,，各要素之間不一致，無法方方面面兼顧,。

比如,，十幾年前為一家藥企做咨詢服務(wù)。早期,，這家企業(yè)通過某一種外用藥的單品獲得了市場的成功,，這也是如今大部分企業(yè)所采取的方式。但是,，依靠單品取得成功,，其實(shí)是許多偶然因素的集合，或許是資源得當(dāng),，或許是機(jī)緣巧合,。而偶然的成功，往往使企業(yè)在進(jìn)一步發(fā)展的時(shí)候受到制約,。比如,，當(dāng)我們對(duì)這家藥企進(jìn)行調(diào)研的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致它獲得成功的單品藥品的市場容量不到十億,。盡管當(dāng)時(shí)它已經(jīng)做到了3~4億的規(guī)模,，這是一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的成就，有著很高的市場占比,，但是,，由于市場的封頂，要想增長,，它只能著手開發(fā)新的產(chǎn)品,，或者構(gòu)建出新的業(yè)務(wù)。

但是問題在于,，在構(gòu)建新業(yè)務(wù)的時(shí)候,，它做出了很多的嘗試,，包括在藥品領(lǐng)域進(jìn)行進(jìn)一步開發(fā)，從單品逐步涉獵到了胃藥,、心血管藥等一些大的品類市場中去,，也包括對(duì)保健品領(lǐng)域的開發(fā)等等。但是,，不論它怎樣嘗試,，都無法取得實(shí)質(zhì)性的突破。

2. 各要素之間不一致,，為變革帶來了重重障礙

后來,，經(jīng)過我們分析，這家企業(yè)實(shí)際上要進(jìn)行的是一次變革,。因?yàn)樗蠘I(yè)務(wù)的市場已經(jīng)穩(wěn)定了下來,，組織方式、激勵(lì)模式等等均已穩(wěn)定和固化了,，但是在做新業(yè)務(wù)的時(shí)候,，卻遇到了與既往不完全相同的做法。比如,，保健品行業(yè)赫赫有名的腦白金,、三株口服液等產(chǎn)品，在市場上普遍采取了高舉高打,，高廣告,、高投入的做法。但是,，這家藥企原來的方式卻是精耕細(xì)作,，是用慢工出細(xì)活的方式去耕耘市場的。所以,，在保健品的市場上,，它原來的經(jīng)驗(yàn)都不適用了,，甚至無法突破能夠建立影響的最小規(guī)模,。

這時(shí)，它的老板開始反思,，準(zhǔn)備加大投入,，并在市場上做出改變。但這時(shí)他發(fā)現(xiàn),，困難太多了,。原來，公司的高管對(duì)怎么做業(yè)務(wù)有著非常成熟的認(rèn)識(shí)和非常固執(zhí)的想法,，他們習(xí)慣于用原來的方式開拓新業(yè)務(wù),。但是,，由于原來的人力資源結(jié)構(gòu)等等都不能滿足于新業(yè)務(wù)的需求，老板希望調(diào)整政策,。而對(duì)政策的調(diào)整實(shí)際上是一次大的變革,，僅僅把業(yè)務(wù)提出來，把策略制定好,，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能完成這種變革,。

后來，根據(jù)我們對(duì)這個(gè)企業(yè)的持續(xù)觀察,，發(fā)現(xiàn)它最終沒有克服障礙,，沒有將這種變革持續(xù)進(jìn)行下去。企業(yè)變革之艱難,，通過這一案例可見一斑,。一個(gè)人的習(xí)慣尚且難改，何況還要加上人與人之間,、人與組織之間的,，從結(jié)構(gòu)上被固化下來的關(guān)系。它所形成的一種看不見的強(qiáng)大力量,，常常使改革舉步維艱,。同時(shí)，市場也不會(huì)等待你的成長,，企業(yè)同時(shí)還要飽受盈利的壓力和制約,。

所以說，變革是高風(fēng)險(xiǎn)的行為,。企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略,、文化、組織,、機(jī)制的調(diào)整過程,，其實(shí)就是對(duì)組織的秩序的打破。在打破這一秩序的過程中,，如果企業(yè)同時(shí)又受到增長的壓力,，即盈利的約束，變革就會(huì)變得越發(fā)困難,。

五,、組織變革的六大要素

既然變革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，那么在一般情況下,，推動(dòng)一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，推動(dòng)一項(xiàng)變革，或者是完成一次成長中的階段性跨越的時(shí)候,，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注哪些方面呢,？根據(jù)我們總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?，大概有這樣幾個(gè)要素：

1.商業(yè)模式

首先是商業(yè)模式。如何推動(dòng)商業(yè)模式的變革,，這一條很好理解,。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行外部轉(zhuǎn)換的時(shí)候，必須有超越對(duì)手的競爭力,。比如說,，你的服務(wù)更適合于客戶，你的成本結(jié)構(gòu)更低,、獲得資源的能力更強(qiáng)等等,。這來自于競爭的壓力，是企業(yè)必須要做的事,。所以,，企業(yè)變革應(yīng)主要以商業(yè)模式的變革作為起點(diǎn)。

2.價(jià)值觀

其次,，是由商業(yè)模式衍生出來的價(jià)值觀,。很多時(shí)候，企業(yè)在做價(jià)值觀建設(shè)的時(shí)候,，往往會(huì)提煉出很多的關(guān)鍵詞,。其實(shí)，怎樣描述價(jià)值觀并不重要,，最為重要的是,，這些價(jià)值觀應(yīng)該來源于你想做什么生意，是你必須要怎么去做的問題,。它是能夠衡量企業(yè)的目標(biāo)和行為的客觀標(biāo)準(zhǔn),。

同時(shí)，必須要博覽群書,。面對(duì)一個(gè)變化的年代和知識(shí)層次越來越高的客戶群體,，我們必須要掌握足夠多的信息，使我們能夠聽懂客戶的訴求,。否則,，雙方甚至無法互動(dòng)，更談不上溝通的效果,。所以,，價(jià)值觀與企業(yè)所做的事情有關(guān),，它是企業(yè)在從事某些領(lǐng)域的時(shí)候發(fā)展出來的內(nèi)生的需求,。

所以，在企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的時(shí)候,，還要對(duì)價(jià)值觀做出調(diào)整,。以華為為例,。我們都知道，在日本福島核電站事故中,，在非洲的戰(zhàn)亂,、瘟疫爆發(fā)時(shí)，華為的員工是沖在當(dāng)?shù)仉娦旁O(shè)施維護(hù)的第一線的,。當(dāng)時(shí),，華為有很多員工家屬給公司提意見說，這是一個(gè)以人為本的時(shí)代,，華為能不能調(diào)整策略,，能不能讓員工從危險(xiǎn)的地方撤回來？

任正非非常體諒家屬的心情,，于是召開了家屬座談會(huì),。在座談會(huì)上，他非常中肯地表達(dá)了這樣一些意見：首先,，員工不能夠從災(zāi)難現(xiàn)場撤回,。因?yàn)槿A為做的就是電信、通信設(shè)備,，這些設(shè)備是一個(gè)國家的基礎(chǔ)設(shè)施,。在戰(zhàn)亂的時(shí)候，指揮系統(tǒng)至關(guān)重要,；在災(zāi)難面前,，通信網(wǎng)絡(luò)越要暢通。這是企業(yè)的責(zé)任,，也是我們的承諾,。如果我們的員工在危險(xiǎn)時(shí)刻撤離，就等于在緊要關(guān)頭釜底抽薪,，把我們的客戶置于危險(xiǎn)的境地之中,，那么，我們的業(yè)務(wù)顯然是無法繼續(xù)開展下去的,，對(duì)企業(yè)的生存也會(huì)造成打擊,。所以，任正非也非常誠懇地對(duì)家屬說,，你們關(guān)心家人無可厚非,，也可以理解。但是,，華為的價(jià)值觀和政策是不能動(dòng)搖的,。作為個(gè)人，你們可以動(dòng)員家屬回國,，但是,，為了使業(yè)務(wù)能夠更好地進(jìn)行下去,，我們必須激勵(lì)那些在困難的時(shí)候還在一線堅(jiān)持的員工，因?yàn)樗麄儓?jiān)守了公司的價(jià)值觀,，保障了公司的業(yè)務(wù),，我們必須讓他們獲得回報(bào)。這樣一番話,，表達(dá)的意思非常明確,，就是公司不能為個(gè)別人的利益去調(diào)整需求。

這個(gè)案例告訴我們,，價(jià)值觀是從企業(yè)所做的事情里內(nèi)生出來的,。所以，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生改變的時(shí)候,，企業(yè)其實(shí)需要對(duì)公司的價(jià)值觀做出調(diào)整,。所以，變革的第二個(gè)要素是業(yè)務(wù)的變化帶來的價(jià)值觀的變化,。

3.三大機(jī)制的變化

而價(jià)值觀的調(diào)整,，會(huì)牽動(dòng)三大機(jī)制發(fā)生變化主要指的是分權(quán)、分錢,、評(píng)價(jià)這三大企業(yè)基本機(jī)制,。就是說，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生改變的時(shí)候,，你的價(jià)值觀也會(huì)發(fā)生改變,。因此，企業(yè)的分權(quán)方式,、分錢方式和評(píng)價(jià)方式也要做出相應(yīng)的改變,。

4.變革的文化氛圍

在前面幾個(gè)基礎(chǔ)之上，還有一個(gè)最為重要的因素,，就是變革的文化氛圍,。我們看到，凡是那些有活力的,，能活得更好,、活得更久的企業(yè)，它們通常都會(huì)營造出一種變革的氛圍,，包括前面提到的豐田,、華為等等，在這里就不再贅述了,。

總的來說,，企業(yè)變革的幾個(gè)要素就是我們在推動(dòng)一項(xiàng)組織變革的時(shí)候必須去統(tǒng)籌、去衡量的因素。應(yīng)該說,，企業(yè)從一個(gè)狀態(tài)過渡到另外一個(gè)狀態(tài)時(shí)，這些要素相互之間的一致性,，恰恰是我們要約定的變革目標(biāo),。

六、推動(dòng)變革的關(guān)鍵點(diǎn)

那么,，當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備發(fā)動(dòng)一場變革的時(shí)候,，其關(guān)鍵點(diǎn)在哪里呢？我覺得無外乎這樣幾點(diǎn),，這也是我經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中最為重要的部分,。

1.企業(yè)家的自我超越

第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是企業(yè)家的自我超越。我們說過,，企業(yè)變革最難攻克的就是長久以來所形成的慣性,，而在這個(gè)慣性當(dāng)中，最頑固的力量其實(shí)就是老板自己,。

在企業(yè)中,，所有的規(guī)則、所有的成員都是可以改變的,，只有老板最難改變,。對(duì)于企業(yè)家來說，他們的控盤能力都很強(qiáng),。在組織當(dāng)中,，資源是他整合的，員工是他選擇的,，干部是他任命的,，流程是他建立的……而每一個(gè)變革都涉及到業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)化，所以,，老板就成為了最為關(guān)鍵的因素,。可以說,，在很多時(shí)候,，變革能否成功，企業(yè)能否做大,，往往取決于老板自我變革的能力有多強(qiáng),，取決于他能夠超越到什么程度。

2.變革文化的建立

變革文化的重要性,，前面已經(jīng)講了很多,。在那些真正具有非常強(qiáng)的變革能力的企業(yè)中，是一定具備變革的文化的。

仍然以華為為例,。當(dāng)年,，起草華為《基本法》的幾位專家提出了三大基本命題，即,，當(dāng)時(shí)的華為,，有三個(gè)關(guān)鍵問題要回答：1、華為過去的成功原因是什么,？2,、華為面臨著哪些危機(jī)和挑戰(zhàn)？哪些成功的經(jīng)驗(yàn)還能用,？哪些已經(jīng)成為了華為成長的障礙,？3、華為未來的成功靠什么,？

這三個(gè)問題其實(shí)就是為華為如何擺脫過去,，如何適應(yīng)未來指明了方向。因此,，華為《基本法》是華為能夠保留下來的重要的思想遺產(chǎn),。如今，我們通過任正非的講話,，通過對(duì)華為實(shí)際現(xiàn)狀的了解看出,，這三個(gè)基本命題都是華為每年修訂戰(zhàn)略、提出經(jīng)營計(jì)劃的起點(diǎn),。在這一基礎(chǔ)之上,，華為每年都會(huì)做出自我審視和自我檢討。所以我們說,，華為能夠保持長久不衰,，從上世紀(jì)80年代到現(xiàn)在，能夠一直以年均25%的,，教科書式的增長速度在成長,，正是得益于這種變革文化。

3.變革氛圍的營造

在推動(dòng)一項(xiàng)變革的時(shí)候,，需要事先營造出變革的氛圍,。在推動(dòng)一項(xiàng)變革的時(shí)候，一定要建立一種場域,，為員工帶來一種不得不進(jìn)行變革的危機(jī)感,。

4.變革的推動(dòng)力量

還有最為關(guān)鍵的一點(diǎn)，就在于變革的推動(dòng)力量,，它是至關(guān)重要的因素,。

為什么很多企業(yè)變革都不能成功,？企業(yè)家說：我的業(yè)務(wù)人員不敢動(dòng)、銷售人員不敢動(dòng),、研發(fā)人員不敢動(dòng),。我的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、事業(yè)部經(jīng)理,、總經(jīng)理,，統(tǒng)統(tǒng)不敢動(dòng)。在這么多“不敢動(dòng)”的情況下,，老板說,，現(xiàn)在,，讓我們來一起推動(dòng)變革吧,！然后，由老板親自掛帥,，下面安排一個(gè)主管行政的副總,，再找?guī)讉€(gè)能夠適當(dāng)脫離業(yè)務(wù)的人，成立一個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)小組,，試圖進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造,，或者是推動(dòng)IPD的導(dǎo)入等等，共同來推動(dòng)變革,。然而,，在這種情況下，老板掛帥也只是掛名而已,，他仍然把多數(shù)精力都放到了業(yè)務(wù)上,，是被業(yè)務(wù)牽著走的。所以,，盡管企業(yè)成立了像模像樣的領(lǐng)導(dǎo)班子,，也確立了一些大的項(xiàng)目計(jì)劃，但是我們發(fā)現(xiàn),，這種變革從班子搭建的時(shí)候起就注定是失敗的,。在企業(yè)內(nèi)部，變革其實(shí)并未引起重視,，這些班組成員甚至不了解業(yè)務(wù)是怎么運(yùn)行的,，所以也不具備推動(dòng)的力量。所以,，那些像華為一樣優(yōu)秀的企業(yè),，在每一次推動(dòng)變革的時(shí)候，一定會(huì)在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上安排有重要影響的人,，安排那些真正能夠貫徹,、實(shí)施和推動(dòng)變革的人來做。只有那些知道問題在哪里，對(duì)有現(xiàn)實(shí)有感受和體驗(yàn)的人才能夠推動(dòng)變革的成功,。

因此,，在企業(yè)推動(dòng)變革的時(shí)候，一定要保證變革的力量,。要安排有足夠的能力,、影響力和理解力的人，同時(shí)也是變革愿望最強(qiáng)的一群人來推動(dòng)這個(gè)變革,。

5.變革策略和成功節(jié)點(diǎn)的設(shè)置

變革策略和變革節(jié)點(diǎn)的設(shè)置也非常關(guān)鍵,。我們看到，很多企業(yè)急于推動(dòng)大的變革,，但這恰恰是變革大忌,。變革的困境在于貪大，在于妄圖一蹴而就,。而最好的變革往往要從容易產(chǎn)生績效的地方入手,。

（本網(wǎng)編輯  胡 越）