二十多年來,，隨著我國改革開放的進(jìn)一步深化，一批批優(yōu)秀的民營企業(yè)迅速成長起來,，并且正以良好的勢頭迅猛發(fā)展,。毋庸置疑,，民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。

筆者曾為江蘇一家大型民營企業(yè)做相關(guān)咨詢工作,，咨詢內(nèi)容從戰(zhàn)略規(guī)劃,、公司治理,、管控模式設(shè)計(jì),，到組織機(jī)構(gòu)調(diào)整,、崗位設(shè)置、薪酬與考核,、內(nèi)部競聘以及相關(guān)制度安排,。在整個(gè)咨詢過程中，筆者深刻認(rèn)識到,，企業(yè)管理的規(guī)范化,，也許在很長一段時(shí)間內(nèi)仍將是民營企業(yè)所不能回避的成長的煩惱。

一,、企業(yè)管理為什么需要規(guī)范化,？

 不能否認(rèn)，有很多困素能夠促成一個(gè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功,。很大程度上,，我國改革前二十年民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成功離不開兩種因素，一是企業(yè)家個(gè)人的膽識與魄力,，企業(yè)家敏銳的市場嗅覺和對機(jī)遇的準(zhǔn)確把握,，二是“機(jī)會(huì)經(jīng)濟(jì)”為主導(dǎo)的市場環(huán)境。這樣的創(chuàng)業(yè)成功更多依賴的是企業(yè)家個(gè)人,、市場機(jī)會(huì)和旺盛的市場需求,，企業(yè)發(fā)展與企業(yè)家個(gè)人的個(gè)性魅力、感性判斷等因素難以分開,。許多民營企業(yè)盡管經(jīng)營規(guī)模迅速膨脹,，但它帶給企業(yè)的只是一種短暫的輝煌，嚴(yán)重缺乏企業(yè)賴以長期持續(xù)發(fā)展所需要的“企業(yè)理性”是民營企業(yè)最致命的制約因素,。

一個(gè)企業(yè)要想取得長期健康的發(fā)展,，擁有持久的未來，必須進(jìn)行管理的規(guī)范,，建立“企業(yè)的理性”,。當(dāng)市場機(jī)會(huì)和市場需求逐步步入信息趨于對稱和穩(wěn)步發(fā)展的時(shí)期，市場壓力,、成本制約,、資源緊張將迫使眾多民營企業(yè)不得不轉(zhuǎn)變企業(yè)的增長方式和發(fā)展質(zhì)量，現(xiàn)在,，管理的不規(guī)范成了民營企業(yè)各類管理者最大的困擾,，越來越多的民營企業(yè)將注意力從刻意強(qiáng)調(diào)市場、研發(fā),、產(chǎn)品,、生產(chǎn)等因素，忽視企業(yè)內(nèi)部的管理質(zhì)量,，轉(zhuǎn)移到市場,、研發(fā)、產(chǎn)品,、管理等因素并重上來,，民營企業(yè)越來越認(rèn)識到企業(yè)管理活動(dòng)不僅僅是企業(yè)的成本，更是企業(yè)獲得成長和發(fā)展的重要基礎(chǔ),，民營企業(yè)越來越認(rèn)識到重建曾經(jīng)被忽視了的企業(yè)內(nèi)部管理和“企業(yè)理性”的重要性,，以擺脫企業(yè)曾經(jīng)對于人、財(cái),、物,、技術(shù)、信息等某一要素的過分依賴,，這不能不說是我國民營企業(yè)發(fā)展到今天的一種進(jìn)步和理性思考的結(jié)果,，這也是今天越來越多的民營企業(yè)邀請管理咨詢公司的重要原因所在。

從根本上解決推進(jìn)企業(yè)管理的規(guī)范化和建立企業(yè)發(fā)展的理性化,，是今后一個(gè)時(shí)期我國民營企業(yè)無法繞過的問題,。只有通過高效率的規(guī)范的管理活動(dòng)，才能將企業(yè)人,、財(cái),、物、技術(shù),、信息等五大資源有效整合起來,，這些資源才能真正發(fā)揮出應(yīng)有的作用和能量，才能使企業(yè)真正將若干競爭力要素有效整合起來,，才有可能形成企業(yè)的核心競爭力,。企業(yè)內(nèi)部科學(xué)的管理體系、管理規(guī)范和游戲規(guī)則的建立,，其總和所體現(xiàn)出來的效率就是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分,，也是企業(yè)核心競爭力形成的組織保證。

二,、如何看待企業(yè)管理規(guī)范化與管理效率之間的矛盾,？

民營企業(yè)中，有一個(gè)較為普遍的現(xiàn)象,，談到效率,，企業(yè)家和管理人員認(rèn)為,，只要我們將企業(yè)管理活動(dòng)盡量簡單化處理，效率就出來了,。這是對效率的片面理解,。

美國著名管理學(xué)家哈羅德·孔茨（Harold Koontz）把協(xié)調(diào)作為管理的本質(zhì)。協(xié)調(diào)本身無疑會(huì)降低管理效率,，增加管理成本,。企業(yè)需要效率，但是更需要效果,，沒有效果的效率是徒勞的,，所以在企業(yè)管理規(guī)范的建立過程中，必須更正“盲目追求效率”的概念,，企業(yè)要向效率要利潤,，效率必須通過效果才能為企業(yè)帶來隱性利潤，既有效改善低效率的管理活動(dòng)而帶來的成本降低,。追求管理效率和效果是管理的靈魂,，片面追求效率或效果必然會(huì)給企業(yè)的管理活動(dòng)埋下失敗的種子。

效率（Efficiency）是管理的極其重要的組成部分,，它是指輸入與輸出的關(guān)系,。對于給定的輸入，如果你能獲得更多的輸出,，你就提高了效率,。類似的，對于較少的輸入,，你能夠獲得同樣的輸出,，你同樣也提高了效率。因?yàn)楣芾碚呓?jīng)營的輸入資源是稀缺的（人,、財(cái),、物、技術(shù),、信息等）,，所以他們必須關(guān)心這些資源的有效利用。因此,，管理就是要使資源成本最小化,。然而，僅僅有效率是不夠的,，管理還必須使活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo),，即追求活動(dòng)的效果（Effectiveness）。當(dāng)管理者實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo),，我們就說他們是有效果的,。因此,，效率涉及的是活動(dòng)的結(jié)果，效率和效果是互相聯(lián)系的,。

例如,，如果某個(gè)人不顧效率，他也可能很容易就會(huì)達(dá)到預(yù)計(jì)的效果,。如果瑞士精工集團(tuán)（Seiko）不考慮人力和材料輸入成本的話，它還能生產(chǎn)出更精確和更吸引人的鐘表,。假如企業(yè)不計(jì)長遠(yuǎn)利益,，那么，管理其實(shí)可以變得相當(dāng)?shù)?ldquo;簡單”：企業(yè)只需拼命的消耗各種資源,，不計(jì)成本,，就可能帶來可觀的短期利潤；而一個(gè)頭腦靈光的銷售員,，其目的如果就是純粹的賣出產(chǎn)品,，那么，只要憑三寸不爛之舌任意吹噓蒙騙,，就很容易讓客戶購買產(chǎn)品,，至于含有欺詐性的銷售將會(huì)給企業(yè)長期發(fā)展帶來怎樣的惡果，則與這位銷售員無關(guān),。

企業(yè)所有的管理活動(dòng)必須關(guān)注效果,，否則，效率再高,，也是徒勞,。從這個(gè)角度上，我們可以這么說,，提高效率是手段,，追求效果才是目的。目前,，不僅我國民營企業(yè)認(rèn)識到企業(yè)規(guī)范化管理的重要性,，而且世界前500強(qiáng)企業(yè)也在強(qiáng)調(diào)企業(yè)規(guī)范化管理的重要性，其實(shí),，埋藏在規(guī)范化管理背后的邏輯就是在強(qiáng)調(diào)效率與效果的辯證關(guān)系,。因?yàn)椋髽I(yè)作為一個(gè)組織,，有其目標(biāo),，也有其運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，僅僅強(qiáng)調(diào)目標(biāo),，很難說到頭來不會(huì)是竹籃子打水一場空,。

企業(yè)規(guī)范化的管理是企業(yè)運(yùn)作的有效載體,，企業(yè)所有的運(yùn)作都必須依賴于這個(gè)載體。沒有這個(gè)載體的企業(yè)運(yùn)作更多的是基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)或管理能力的運(yùn)作,，這種運(yùn)作方式盡管可以大大提高企業(yè)的運(yùn)行效率,，但是也會(huì)成倍增加企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

三,、企業(yè)管理規(guī)范化主要解決的是哪些問題,？

（一）企業(yè)管理規(guī)范化最直接的結(jié)果是習(xí)慣改變

 回想一下上個(gè)世紀(jì)后期，當(dāng)時(shí)個(gè)人電腦在我國逐漸普及,，在應(yīng)用到日常辦公的過程中,，確實(shí)遇到了不小的障礙。為什么,？人們認(rèn)為,，電腦的應(yīng)用降低了工作效率！本來簡簡單單的事情,，為什么要用電腦來操作,？學(xué)習(xí)如此復(fù)雜的輸入法和操作工具？太慢了,！后來有些企業(yè)或組織進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組,，也帶來了類似的問題。但沒有例外,，這兩種變革,，都是企業(yè)管理規(guī)范的變革，卻都毫無例外地大大地提高了組織運(yùn)行效率,。

很簡單,，習(xí)慣改變了，做得多了,，做得熟了,，效率自然就會(huì)提高。

（二）企業(yè)管理規(guī)范化最終解決的是團(tuán)隊(duì)效率和企業(yè)效率,，而非個(gè)人效率

 民營企業(yè)容易進(jìn)入這樣的誤區(qū),，認(rèn)為一件事只交給一個(gè)人辦完全程是件好事，會(huì)提高管理效率,，但往往事與愿違,，企業(yè)得到的更多的結(jié)果是一個(gè)混亂的、無序的局面,。這就好比自耕自種自足的自然經(jīng)濟(jì)社會(huì)與社會(huì)分工明確的現(xiàn)代社會(huì)相比,，社會(huì)效率有著天壤之別。

管理強(qiáng)調(diào)協(xié)作，沒有協(xié)作,，就沒有團(tuán)隊(duì),，就無需管理程序，也就更談不上管理,。在企業(yè)管理的規(guī)范化和企業(yè)發(fā)展的理性化建立的前期,，企業(yè)總是會(huì)感覺很別扭，總是感覺效率在下降,，其實(shí)這種效率的短期降低是正常的,。規(guī)范化和理性化最終解決的不是哪一個(gè)人的效率問題，而是團(tuán)隊(duì)效率和企業(yè)效率問題,，新的內(nèi)部規(guī)則建立起來不等于效率就隨之而生,，效率的改善必須隨著企業(yè)規(guī)范化管理的逐步熟悉、磨合和不斷優(yōu)化,，企業(yè)規(guī)則的脫胎換骨，企業(yè)整體效率的提高才會(huì)變得非常明顯,。

（三）企業(yè)管理規(guī)范化根本解決的是組織權(quán)力與責(zé)任的劃分

 雖然“組織管理之父”馬克斯·韋伯（Max Weber）為他的管理組織結(jié)構(gòu)體系,，設(shè)計(jì)了一項(xiàng)重要的管理原則，即“權(quán)責(zé)對等”原則,，但事實(shí)上,，韋伯也低估了人類自身對于權(quán)力的深度迷戀。筆者走過的不少民營企業(yè)常常會(huì)出現(xiàn)這種情形：責(zé)任被下放給了被管理者,，而權(quán)力卻依然留在了管理者手中,。很多民營企業(yè)維系企業(yè)權(quán)力基礎(chǔ)的往往是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的超凡能力或魅力，他們或因卓越的遠(yuǎn)識,、杰出的才能,、非凡的人格，或因“時(shí)勢造英雄”而成為企業(yè)絕對主宰或精神領(lǐng)袖,，“一人身系天下安危”,，這種脆弱的權(quán)力體系將直接影響企業(yè)長期持續(xù)的發(fā)展。民營企業(yè)必須逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化,，建立以法定權(quán)力為基礎(chǔ)的企業(yè)組織內(nèi)部權(quán)力體系,，才是企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展的保證。

每一個(gè)企業(yè)組織在誕生后的運(yùn)營過程中,，總是會(huì)形成相對穩(wěn)定的人與人的責(zé)任關(guān)系,。一般意義來說，傳統(tǒng)企業(yè)組織里的“被管理者”,，總是面向自己的直接上級承擔(dān)責(zé)任,，而不是面向下一道工序、工作程序或市場客戶承擔(dān)責(zé)任。顯然,，這是一種向上的,、單向的責(zé)任關(guān)系，而不是橫向的,、雙向的責(zé)任關(guān)系,。

假如研發(fā)部門是為了對上級負(fù)責(zé)，而不是面向客戶承擔(dān)責(zé)任,，那么它完全可能開發(fā)不受市場歡迎的新產(chǎn)品,；假如生產(chǎn)部門僅僅是為了完成上級交代的生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)，那么,，它完全可能生產(chǎn)出多余的,、積壓在倉庫里的產(chǎn)品；假如銷售部門是為完成上級任務(wù)而工作,，那么,，企業(yè)就無法避免那些夸大產(chǎn)品性能、信口雌黃,、損害企業(yè)聲譽(yù)的行為出現(xiàn),，等等。當(dāng)這些企業(yè)管理者不愿見到的種種現(xiàn)象出現(xiàn)后,，尋根究緣起來,，卻無法責(zé)怪具體執(zhí)行的部門或人員，因?yàn)樗麄儧]有錯(cuò),，而是組織本身的錯(cuò),！錯(cuò)誤恰恰發(fā)生在企業(yè)組織管理規(guī)范設(shè)計(jì)的本身。假如一個(gè)部門或崗位是為權(quán)力而工作,，那么,，你就無法避免它不是為了某個(gè)部門或某些個(gè)人的私利服務(wù)。

有這樣一個(gè)常常被用來說明企業(yè)管理混亂,、責(zé)任互相推委的例子,。在一家企業(yè)的季度會(huì)議上，營銷經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好,，但主要是因?yàn)楦偁帉κ旨娂娡瞥鲂庐a(chǎn)品”,。研發(fā)經(jīng)理B反駁說：“最近推出的新產(chǎn)品是少，是我們的預(yù)算少的可憐”,。財(cái)務(wù)經(jīng)理C說：“削減了你的預(yù)算,，是因?yàn)楣镜脑铣杀驹谏仙?rdquo;。采購經(jīng)理D跳起來：“采購成本是因?yàn)槎砹_斯一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了,，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升”,。人力資源經(jīng)理F面對此情此景，只有無可奈何的苦笑：“看來，我只好去考核俄羅斯的礦山去了,！”,。

顯然，這四個(gè)部門的經(jīng)理職責(zé)都是清晰的,，但每個(gè)部門經(jīng)理“崗位職責(zé)清晰”的結(jié)果,，卻并沒有帶來企業(yè)所期待的目標(biāo)績效，反而是造成了相互間的責(zé)任推委,。因?yàn)椴块T與部門之間,，并沒有構(gòu)成“責(zé)任流程”，既企業(yè)內(nèi)部規(guī)范的游戲規(guī)則,。他們都只對自己獨(dú)立的部門負(fù)責(zé),，而不對企業(yè)利潤來源或內(nèi)部責(zé)任關(guān)系負(fù)責(zé)。

結(jié)束語:正如前文所說,，我國民營企業(yè)的早期成功基于民營企業(yè)家的個(gè)人魄力和市場機(jī)會(huì),，在民營企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)中，企業(yè)發(fā)展或者成敗則關(guān)鍵要看是否能夠建立起一套適合本企業(yè)的管理規(guī)范和企業(yè)理性,。企業(yè)管理的真諦,，是從簡單到復(fù)雜，再從復(fù)雜到簡單,，當(dāng)企業(yè)再度回歸到“簡單管理”的時(shí)候，企業(yè)業(yè)已建立起來的程序和規(guī)則已深入了人心,，融入了人們的行為,，只有到這個(gè)時(shí)候，企業(yè)才尋找到了最高的管理境界,。這時(shí),，真正管理企業(yè)的不是具體的程序和規(guī)則，而是另外一種東西,，它的名字叫“文化”,。

（本網(wǎng)編輯  胡 越）